Reed Hastings to jeden z najważniejszych architektów współczesnej rewolucji medialnej, człowiek, który pomógł zmienić sposób, w jaki oglądamy filmy, seriale i programy telewizyjne. Jako współzałożyciel i wieloletni dyrektor generalny firmy Netflix, przeszedł drogę od lokalnego przedsiębiorcy technologicznego do globalnego lidera przemysłu rozrywkowego. Jego biografia to opowieść o łączeniu inżynierskiej dyscypliny z wizją przekształcenia całej branży, o umiejętnym wykorzystaniu nowych technologii oraz o odwadze podejmowania ryzyka w świecie, który przez lata bronił się przed zmianą.
Początki życia i droga do technologii
Reed Hastings urodził się 8 października 1960 roku w Bostonie, w stanie Massachusetts, w rodzinie klasy średniej. Jego pełne imię i nazwisko to Wilmot Reed Hastings Jr. Ojciec był prawnikiem i pracował między innymi w administracji federalnej, matka zaś zajmowała się domem, choć miała także własne ambicje intelektualne i społeczne. W domu panowała atmosfera typowa dla amerykańskiej, dobrze wykształconej warstwy średniej – zachęcano do nauki, samodzielności oraz ciekawości świata.
Już jako nastolatek Hastings przejawiał zainteresowanie matematyką i naukami ścisłymi, ale nie był jedynie typowym szkolnym „kujonem”. Interesował się także podróżami, przygodą i działalnością społeczną. Po ukończeniu szkoły średniej nie od razu zdecydował się na prostą ścieżkę zawodową. Zamiast tego wybrał doświadczenie, które w znaczący sposób ukształtowało jego charakter – wstąpił do Korpusu Pokoju (Peace Corps), organizacji wysyłającej młodych Amerykanów do krajów rozwijających się.
W ramach służby w Korpusie Pokoju Hastings trafił do Afryki, do Eswatini (wówczas Suazi), gdzie przez kilka lat pracował jako nauczyciel matematyki. To właśnie tam zetknął się z wyzwaniami pracy w ograniczonych warunkach: brak odpowiedniej infrastruktury, niedobór materiałów dydaktycznych, trudności komunikacyjne. Doświadczenie to ugruntowało w nim przekonanie, że zdolność adaptacji i kreatywność są kluczowe, gdy brakuje zasobów. Wspominał później, że nauczanie matematyki w Afryce nauczyło go cierpliwości, pokory i umiejętności jasnego tłumaczenia złożonych koncepcji – cech, które później okazały się nieocenione w zarządzaniu firmą technologiczną.
Po powrocie do Stanów Zjednoczonych Hastings kontynuował edukację akademicką. Studiował matematykę na Bowdoin College, a następnie zdecydował się wejść głębiej w świat komputerów i oprogramowania. Wybrał studia magisterskie z informatyki na prestiżowym Uniwersytecie Stanforda – miejscu, które stało się kuźnią talentów dla całej Doliny Krzemowej. Tam zetknął się nie tylko z zaawansowaną teorią komputerów, lecz także z dynamiczną kulturą start-upów oraz ideą, że nowe firmy technologiczne mogą w krótkim czasie zmieniać całe gałęzie gospodarki.
W latach 80. i na początku 90. Dolina Krzemowa była areną gwałtownego rozwoju komputerów osobistych, oprogramowania i sieci komputerowych. Hastings, wyposażony w solidne wykształcenie matematyczne i informatyczne, bardzo szybko odnalazł się w tym środowisku. Początkowo pracował jako programista i inżynier oprogramowania dla innych firm, ale wkrótce odkrył w sobie żyłkę przedsiębiorcy. Fascynowała go nie tylko sama technologia, lecz także możliwość tworzenia produktów, które zmieniają sposób pracy i życia ludzi na całym świecie.
W tym okresie ujawniła się także jego skłonność do głębokiej refleksji nad organizacją pracy i kulturą firm. Hastings obserwował, jak wiele przedsiębiorstw technologicznych boryka się z biurokracją, sztywnymi strukturami i brakiem zaufania do pracowników. Już wtedy zaczął formułować koncepcje zarządzania, które w późniejszych latach wprowadzi w życie w Netflixie, dążąc do stworzenia środowiska pracy opartego na odpowiedzialności, swobodzie i niezwykle wysokich standardach.
Pierwsze sukcesy przedsiębiorcze i narodziny Netflixa
Zanim Reed Hastings stał się kojarzony z serwisem Netflix, odniósł sukces w zupełnie innej dziedzinie oprogramowania. Jego pierwszą poważną firmą był Pure Software – przedsiębiorstwo specjalizujące się w tworzeniu narzędzi ułatwiających programistom wykrywanie błędów w kodzie. Założone na początku lat 90., Pure Software rozwijało się dynamicznie, a Hastings jako współzałożyciel i prezes zdobywał doświadczenie w zarządzaniu szybko rosnącą organizacją.
Pure Software odniosło znaczący sukces rynkowy i w końcu zostało przejęte przez większą firmę. Dla Hastingsa było to nie tylko finansowe zwycięstwo, lecz także bolesna lekcja organizacyjna. W miarę jak firma się rozrastała, zaczęła tracić elastyczność. Hastings, przytłoczony obowiązkami, musiał zmagać się z rosnącymi strukturami biurokratycznymi i coraz bardziej skomplikowanymi procesami. Po sprzedaży firmy wiele razy przyznawał, że nie był wówczas wystarczająco dojrzałym liderem i że nie potrafił utrzymać odpowiedniej kultury organizacyjnej przy gwałtownym wzroście.
To właśnie refleksje po doświadczeniu z Pure Software stały się jednym z fundamentów, na których później zbudowano unikalny model zarządzania w Netflixie. Hastings zrozumiał, że szybki rozwój bez jasnych zasad kultury i bez zaufania do najlepszych pracowników prowadzi do chaosu. Postanowił, że jeśli kiedykolwiek założy kolejną firmę, skoncentruje się nie tylko na produkcie, lecz także na świadomym kształtowaniu środowiska pracy.
Legendarna stała się anegdota o tym, jak narodził się pomysł na Netflix. Według najpopularniejszej wersji, inspiracją była sytuacja, w której Hastings spóźnił się z oddaniem kasety wideo wypożyczonej w jednej z dużych sieci wypożyczalni filmów. Za przekroczenie terminu naliczono mu wysoką karę, co wywołało irytację i skłoniło do refleksji nad niewygodą tradycyjnych wypożyczalni. W rzeczywistości, jak później wyjaśniał, historia ta została uproszczona na potrzeby mediów. Faktyczny proces dochodzenia do pomysłu obejmował analizę nowych technologii, w tym pojawienia się płyt DVD, oraz obserwację rosnącego znaczenia sprzedaży wysyłkowej i handlu internetowego.
Niezależnie od detali, kluczowe było zrozumienie, że tradycyjny model wypożyczalni oparty na fizycznej obecności klienta w sklepie, ograniczonej liczbie egzemplarzy i karach za spóźnienia jest anachroniczny w obliczu nowych możliwości logistycznych i cyfrowych. W głowie Hastingsa zaczął się kształtować koncept usługi, która dostarcza klientom filmy w wygodniejszy, bardziej elastyczny sposób, z wykorzystaniem poczty i internetu.
W 1997 roku Reed Hastings, wspólnie z przedsiębiorcą Marciem Randolphem, założył Netflix. Firma ruszyła z siedzibą w Kalifornii jako internetowa wypożyczalnia płyt DVD, które wysyłano klientom pocztą. W przeciwieństwie do tradycyjnych wypożyczalni, model działania Netflixa od początku zakładał brak kar za przetrzymanie oraz możliwość zamawiania filmów przez stronę internetową. Klient mógł stworzyć listę tytułów, które chciał obejrzeć, a system automatycznie wysyłał kolejne płyty, gdy poprzednie były odsyłane.
Jednym z przełomowych momentów we wczesnej historii firmy było wprowadzenie modelu subskrypcyjnego, w którym użytkownik płacił stałą miesięczną opłatę i mógł wypożyczać określoną liczbę filmów bez dodatkowych opłat i kar. To właśnie to podejście – odejście od pojedynczych transakcji na rzecz przewidywalnej opłaty abonamentowej – okazało się fundamentem przyszłego sukcesu. Hastings zrozumiał, że w świecie rosnącej liczby opcji rozrywki kluczowe jest nie tylko oferowanie treści, lecz także prostota i przewidywalność dla klienta.
Początkowo branża nie traktowała Netflixa jako poważnego zagrożenia. Gigant tradycyjnych wypożyczalni, Blockbuster, dominował rynek i był przekonany, że przewaga sieci fizycznych punktów oraz siła marki zapewnią mu długotrwałą pozycję lidera. Tymczasem Hastings konsekwentnie rozwijał infrastrukturę obsługi zamówień, systemy logistyczne oraz zaawansowane rozwiązania informatyczne służące do rekomendowania filmów użytkownikom. Już wtedy zaczął inwestować w algorytmy, które z czasem przekształciły się w jedne z najbardziej rozpoznawalnych narzędzi personalizacji w branży rozrywkowej.
Na początku XXI wieku, wraz z rosnącą przepustowością łączy internetowych i pojawieniem się nowych standardów kompresji wideo, zaczęła świtać możliwość przesyłania filmów bezpośrednio przez internet. Hastings szybko dostrzegł potencjał tej technologii. W przeciwieństwie do wielu tradycyjnych graczy na rynku mediów, nie był przywiązany do fizycznego nośnika. Jego celem nie było sprzedawanie płyt DVD, ale dostarczanie doświadczenia oglądania filmów w jak najwygodniejszej formie.
To strategiczne myślenie doprowadziło do jednego z najważniejszych zwrotów w historii firmy: przejścia od modelu wysyłki DVD do modelu streamingu. Decyzja ta wiązała się z ogromnym ryzykiem – wymagała nie tylko inwestycji technologicznych i nowych licencji na dystrybucję treści online, lecz także stopniowego „kanibalizowania” własnego dotychczasowego biznesu. Dla wielu firm porzucenie modelu, który nadal generował znaczące przychody, byłoby nie do pomyślenia. Hastings uznał jednak, że jeśli Netflix nie dokona tej transformacji, zrobi to ktoś inny.
Netflix jako globalne imperium medialne i wizja Hastingsa
Wprowadzenie usługi streamingowej przez Netflixa w drugiej połowie pierwszej dekady XXI wieku zmieniło nie tylko samą firmę, lecz także całą branżę medialną. Początkowo oferta streamingowa była skromnym dodatkiem do głównego modelu biznesowego, jakim pozostawała wysyłka płyt DVD. Z czasem, w miarę poprawy jakości łączy internetowych oraz rosnącego zapotrzebowania na treści dostępne „na żądanie”, streaming stał się centrum działalności Netflixa. Reed Hastings, z charakterystyczną dla siebie konsekwencją, podjął decyzję o stopniowym wygaszaniu znaczenia dystrybucji fizycznych nośników, nawet jeśli w krótkim okresie oznaczało to utratę części przychodów.
Jednym z filarów strategii Hastingsa stała się inwestycja w zaawansowane systemy rekomendacji. W świecie, w którym użytkownik ma dostęp do tysięcy tytułów, kluczowe jest nie tylko ich udostępnienie, ale także umiejętność podpowiedzenia, co warto obejrzeć. Netflix od wczesnych lat organizował konkursy i inicjatywy badawcze, zachęcając naukowców i inżynierów do tworzenia coraz lepszych algorytmów rekomendacyjnych. Dla Hastingsa personalizacja była sposobem na to, by widz czuł, że oferta jest szyta na miarę jego gustu, co zwiększało lojalność i czas spędzany w serwisie.
Równolegle rozwijała się strategia pozyskiwania treści. Początkowo Netflix licencjonował filmy i seriale od tradycyjnych wytwórni i stacji telewizyjnych. Jednak wraz ze wzrostem popularności serwisu i pojawieniem się konkurencji, w tym własnych usług streamingowych tworzonych przez wielkie koncerny medialne, Hastings zdał sobie sprawę, że długoterminowy sukces wymaga przejścia od bycia jedynie dystrybutorem treści do roli ich producenta. Tak narodziła się koncepcja „Netflix Originals” – oryginalnych produkcji finansowanych i współtworzonych przez firmę.
Jednym z pierwszych przełomów była premiera serialu „House of Cards” w 2013 roku. Netflix zaryzykował, inwestując znaczące środki w produkcję wysokobudżetowego serialu politycznego, jednocześnie łamiąc dotychczasowe reguły emisji. Zamiast tradycyjnego, cotygodniowego wypuszczania odcinków, cały sezon został udostępniony jednocześnie, co umożliwiło widzom tzw. binge-watching – oglądanie kilku odcinków pod rząd w dogodnym dla siebie tempie. Ta strategia stała się jednym z wyróżników Netflixa i nowym standardem w branży.
Sukces „House of Cards” otworzył drogę do kolejnych produkcji oryginalnych, od „Orange Is the New Black” po międzynarodowe hity takie jak „Stranger Things”, „Narcos” czy „The Crown”. Hastings aktywnie wspierał strategię inwestowania w różnorodne gatunki – od dramatów i komedii, przez dokumenty, po produkcje dla dzieci. Firma coraz odważniej wchodziła również na rynki lokalne, finansując seriale i filmy w językach innych niż angielski, w tym produkcje z Europy, Azji czy Ameryki Łacińskiej. Celem było uczynienie Netflixa globalną platformą, która jednocześnie szanuje i rozwija lokalne kultury audiowizualne.
Globalna ekspansja była kolejnym wielkim projektem Hastingsa. Netflix, który początkowo działał tylko w Stanach Zjednoczonych, stopniowo wchodził na kolejne rynki, najpierw w Kanadzie, następnie w Ameryce Łacińskiej, Europie, a w końcu niemal na całym świecie. Strategia polegała na łączeniu globalnej skali – wspólnej infrastruktury technologicznej, marki i kluczowych narzędzi – z lokalnym dopasowaniem oferty treści. Reed Hastings często podkreślał, że widzowie w różnych krajach mają odmienne preferencje i oczekiwania, a sukces zależy od zrozumienia tych różnic.
Wraz z rosnącą potęgą Netflixa, Hastings stał się jedną z najbardziej wpływowych postaci w świecie mediów i rozrywki. Jego decyzje dotyczące kierunków rozwoju serwisu wpływały nie tylko na rynek streamingowy, lecz także na sposób działania tradycyjnych nadawców telewizyjnych, wytwórni filmowych i dystrybutorów kinowych. Wielu analityków zauważało, że sukces Netflixa przyspieszył proces przejścia od modelu nadawania linearnego, opartego na stałej ramówce telewizyjnej, do świata, w którym widz sam decyduje, co i kiedy ogląda.
Hastings musiał jednocześnie mierzyć się z narastającą konkurencją. Na rynek wchodziły nowe platformy, takie jak Amazon Prime Video, Hulu, Disney+, HBO Max i kolejne serwisy streamingowe tworzone przez wielkie studia filmowe i koncerny medialne. Każdy z tych graczy walczył o uwagę widza, o licencje na popularne tytuły oraz o talenty twórców. Strategia Netflixa pod kierownictwem Hastingsa polegała na dalszej intensywnej inwestycji w oryginalne treści, rozwijaniu technologii rekomendacyjnych oraz ekspansji na rynki międzynarodowe szybciej, niż mogła to uczynić konkurencja.
Znaczącym elementem filozofii Hastingsa dotyczącej zarządzania stała się słynna „kultura Netflixa”. Firma opublikowała dokument określany jako „Culture Deck” – prezentację opisującą wartości i zasady, którymi kieruje się organizacja. Dokument ten zdobył szerokie uznanie i był analizowany na całym świecie jako przykład innowacyjnego podejścia do budowania kultury korporacyjnej. Kluczowe elementy obejmowały radykalną szczerość w komunikacji, nacisk na odpowiedzialność i samodzielność, wysokie wymagania wobec pracowników oraz gotowość do szybkiego żegnania się z tymi, którzy nie spełniają standardów.
Hastings wielokrotnie podkreślał, że jego celem jest stworzenie firmy przypominającej dobrze zgraną drużynę sportową na najwyższym poziomie, a nie „rodzinę”, w której wszyscy są mile widziani niezależnie od wyników. To podejście budziło podziw, ale także krytykę. Część obserwatorów uważała, że tak wysokie wymagania mogą prowadzić do wypalenia zawodowego, inni jednak wskazywali, że właśnie dzięki nim Netflix utrzymuje zdolność do szybkiej adaptacji i innowacji. Bez względu na oceny, kultura organizacyjna stała się jednym z najbardziej rozpoznawalnych elementów marki Netflix, a Reed Hastings był jej głównym architektem.
Warto również zauważyć, że sukces Netflixa pod przywództwem Hastingsa miał nie tylko wymiar ekonomiczny, ale i kulturowy. Platforma przyczyniła się do wzrostu znaczenia seriali jako medium opowieści, do globalizacji treści audiowizualnych oraz do zwiększenia różnorodności głosów i perspektyw w światowej rozrywce. Produkcje z Korei Południowej, Hiszpanii, Niemiec, Polski czy Meksyku zaczęły zdobywać międzynarodową popularność, a widzowie na całym świecie mieli łatwiejszy dostęp do treści spoza własnych granic językowych i kulturowych.
W tym kontekście Reed Hastings był często postrzegany nie tylko jako przedsiębiorca technologiczny, ale też jako kurator globalnej kultury. Jednocześnie pojawiały się dyskusje nad wpływem binge-watchingu na nawyki odbiorców, nad przyszłością kin w erze streamingowej oraz nad koncentracją władzy w rękach kilku platform. Hastings, choć ostrożny w publicznych wypowiedziach na tematy polityczne, nie unikał refleksji nad odpowiedzialnością, jaka wiąże się z zarządzaniem tak potężnym narzędziem dystrybucji treści.
Styl przywództwa, poglądy i dziedzictwo przemysłowca
Osobowość i styl przywództwa Reeda Hastingsa stanowią istotny element wyjaśniający, dlaczego jego kariera i historia Netflixa są tak często analizowane przez menedżerów, badaczy organizacji oraz ludzi związanych z branżą kreatywną. Hastings jest typem lidera, który łączy twarde, analityczne podejście do biznesu z gotowością do podejmowania ryzyka i eksperymentowania. Jego doświadczenia z czasów Korpusu Pokoju, pracy nauczyciela matematyki w Afryce oraz pierwszej przygody przedsiębiorczej z Pure Software nauczyły go, że rozwój wymaga zarówno dyscypliny, jak i otwartości na zmiany.
Jako menedżer, Hastings słynie z zamiłowania do danych i mierzalnych wskaźników. Decyzje dotyczące rozwoju treści, dostosowania interfejsu użytkownika czy ekspansji na nowe rynki są w dużej mierze oparte na analizie zachowań widzów i eksperymentach A/B. Z drugiej strony, jest również świadomy, że w świecie kreatywności i opowiadania historii nie wszystko da się przewidzieć liczbami. Dlatego strategia Netflixa polega na łączeniu danych z intuicją twórców – firma daje reżyserom i scenarzystom znaczną swobodę, jednocześnie testując różne warianty prezentacji i promocji ich dzieł.
Hastings znany jest też z oszczędnego stylu bycia i braku przywiązania do ostentacyjnego luksusu. W przeciwieństwie do niektórych znanych przedsiębiorców technologicznych, nie zabiega o nieustanną obecność w mediach ani o budowanie wizerunku celebryty. Występuje na konferencjach, udziela wywiadów i publikuje refleksje na temat zarządzania, ale jego publiczna narracja koncentruje się przede wszystkim na firmie, jej kulturze i wyzwaniach branży. Ta względna powściągliwość w kreowaniu własnego mitu osobistego sprawiła, że jest często postrzegany jako pragmatyczny inżynier i menedżer, a nie jako charyzmatyczny showman.
Ważnym obszarem działalności Hastingsa są także filantropia i zaangażowanie społeczne, szczególnie w dziedzinie edukacji. Zainspirowany własnym doświadczeniem jako nauczyciel w Afryce, wielokrotnie inwestował w inicjatywy wspierające reformę systemów edukacyjnych, rozwój szkół charterowych w Stanach Zjednoczonych czy programy wspierające dostęp do wysokiej jakości nauczania dla dzieci z uboższych środowisk. Wraz z żoną przeznaczył znaczne środki na projekty edukacyjne, wierząc, że długoterminowy rozwój społeczeństwa zależy od jakości systemu edukacji i możliwości rozwoju dla młodych ludzi.
Pod względem poglądów gospodarczych i politycznych Hastings jest zwolennikiem wolnego rynku i innowacji, ale jednocześnie dostrzega znaczenie regulacji tam, gdzie w grę wchodzą prawa użytkowników, neutralność sieci czy ochrona konkurencji. W dyskusjach na temat przyszłości internetu i przemysłu medialnego często podkreśla konieczność równowagi między swobodą działalności gospodarczej a odpowiedzialnością wielkich platform technologicznych wobec społeczeństwa. Jego stanowisko bywa odczytywane jako dążenie do pragmatyzmu, a nie do ideologicznej skrajności.
Jednym z kluczowych wątków w analizie dziedzictwa Hastingsa jest pytanie o wpływ Netflixa na tradycyjne formy dystrybucji treści i struktury rynku. Krytycy twierdzą, że dominacja dużych platform streamingowych prowadzi do marginalizacji mniejszych graczy, presji na twórców oraz homogenizacji gustów. Zwracają uwagę, że algorytmy rekomendacyjne, mimo pozornej różnorodności, mogą faworyzować określone typy treści i utrudniać przebicie się mniej konwencjonalnym projektom. Z drugiej strony, zwolennicy podkreślają, że to właśnie model streamingowy umożliwił pojawienie się wielu niszowych produkcji i głosów, które w klasycznej telewizji czy dystrybucji kinowej miałyby znacznie mniejsze szanse.
Hastings rzadko wchodzi w bezpośredni spór z krytykami, ale często odnosi się do tych wątpliwości, wskazując, że fundamentem sukcesu Netflixa jest zaufanie widzów i ich poczucie, że otrzymują wysokiej jakości rozrywkę. Długoterminowo, jego zdaniem, platforma, która zaniedba różnorodność czy jakość treści, zacznie tracić użytkowników. Dlatego firma stale poszukuje nowych formatów, gatunków i form opowieści, eksperymentując na takim poziomie, na jaki mogą sobie pozwolić tylko nieliczne przedsiębiorstwa.
Styl przywództwa Hastingsa był też wystawiany na próbę w momentach kryzysów. Jednym z głośniejszych epizodów była próba wydzielenia działalności związanej z DVD do osobnej marki Qwikster i gwałtowne podniesienie cen w 2011 roku. Decyzja ta spotkała się z silnym sprzeciwem użytkowników i wywołała spadek liczby subskrybentów, a także krytykę mediów. Hastings publicznie przyznał się wówczas do błędu, odwołał plan wydzielenia usługi i skorygował strategię. Wiele osób zwracało uwagę, że umiejętność otwartego przyznania się do pomyłki i wycofania kontrowersyjnego rozwiązania jest jedną z cech wyróżniających jego styl zarządzania.
Na przestrzeni lat Hastings stopniowo przekazywał część codziennych obowiązków operacyjnych innym liderom w firmie, koncentrując się bardziej na długoterminowej wizji i strategii. W pewnym momencie Netflix przeszedł na model współzarządzania, w którym funkcję dyrektora generalnego pełniło dwóch menedżerów, a sam Hastings zaczął skupiać się na roli bardziej strategicznej i doradczej. Tego typu ruch był interpretowany jako przykład dojrzałości organizacyjnej – uznania, że utrzymanie dynamiki innowacji wymaga nowych perspektyw i zrównoważenia ról przywódczych.
Dziedzictwo Reeda Hastingsa wykracza poza konkretne wyniki finansowe czy liczbę subskrybentów Netflixa. Jego historia to opowieść o tym, jak inżynier i przedsiębiorca może stać się jednym z głównych kreatorów globalnej kultury popularnej. Łącząc kompetencje technologiczne, doświadczenie z różnych środowisk społecznych oraz konsekwentnie rozwijaną wizję biznesową, stał się symbolem przemiany, jaka zaszła na styku technologii i rozrywki. Wpływ jego decyzji widoczny jest nie tylko w sposobie, w jaki konsumujemy media, lecz także w tym, jak wyobrażamy sobie przyszłość pracy, zarządzania talentami i budowania organizacji.
Wielu obserwatorów uważa, że historia Hastingsa dopiero się pisze, a konsekwencje rewolucji streamingowej będą odczuwalne przez kolejne dekady. Niezależnie od tego, jak w przyszłości ukształtuje się krajobraz mediów, roli Reeda Hastingsa jako jednego z architektów tej zmiany nie da się pominąć. Jego życie i działalność stanowią fascynujący przykład, jak jednostka, łącząca pasję do matematyki, technologii i edukacji, może wywrzeć trwały wpływ na globalny przemysł rozrywkowy i sposób, w jaki miliardy ludzi na całym świecie spędzają swój wolny czas.
Historia tego amerykańskiego przedsiębiorcy pokazuje także, że innowacja rzadko jest dziełem przypadku. To raczej rezultat skumulowanych doświadczeń – od pracy nauczyciela w Afryce, przez tworzenie oprogramowania i analizę błędów w kodzie, po budowę jednej z najbardziej rozpoznawalnych marek na świecie. Reed Hastings, łącząc inżynierską precyzję z odwagą strategicznych decyzji, zapisał się na trwałe w dziejach streamingu i szeroko rozumianych mediów, stając się jedną z kluczowych postaci w historii przejścia od epoki wypożyczalni kaset do ery globalnych platform cyfrowych.
