Mary Teresa Barra należy do wąskiego grona postaci, które na trwałe zmieniły oblicze współczesnej motoryzacji. Jej droga – od córki robotnika fabrycznego w Michigan do stanowiska dyrektor generalnej jednego z największych koncernów samochodowych świata – jest nie tylko imponującą historią osobistego awansu, ale także opowieścią o transformacji całej branży. Kariera Barry splata w sobie elementy klasycznego amerykańskiego snu, trudnych decyzji w czasach kryzysu, a także odważnych strategii w erze elektryfikacji i cyfryzacji samochodu. To także studium przywództwa kobiety w tradycyjnie męskim sektorze przemysłu, która potrafiła przejąć stery w momencie poważnego kryzysu reputacyjnego i przekuć go w impuls do zmian systemowych.
Wczesne życie, pochodzenie i edukacja
Mary Teresa Makela (później Barra) urodziła się 24 grudnia 1961 roku w Royal Oak w stanie Michigan, w sercu przemysłowego regionu Stanów Zjednoczonych zwanego potocznie „Motor City” ze względu na dominację branży samochodowej. Jej rodzina miała silne związki z motoryzacją już na długo przed tym, zanim Mary weszła do świata wyższej kadry zarządzającej. Jej ojciec, Ray Makela, był imigrantem fińskiego pochodzenia i przez ponad trzy dekady pracował w General Motors w fabryce w Detroit, obsługując linię produkcyjną marki Pontiac. Atmosfera domu i codzienne rozmowy o pracy w zakładzie produkcyjnym sprawiły, że przyszła liderka już we wczesnym wieku zaczęła rozumieć specyfikę świata przemysłu – zarówno jego możliwości, jak i ograniczenia.
Dorastając w okolicach Detroit, Mary uczęszczała do szkół publicznych, gdzie zwracała uwagę nauczycieli odpowiedzialnością i zamiłowaniem do nauk ścisłych. Szczególnie interesowały ją matematyka i fizyka, które stały się później fundamentem jej edukacji inżynierskiej. Rodzice Mary, choć nie należeli do zamożnych, kładli duży nacisk na edukację dzieci i na rozwijanie ich potencjału. To dzięki ich wsparciu Mary mogła myśleć o studiach wyższych w kierunku, który w tamtym czasie był zdominowany przez mężczyzn – inżynierii elektrycznej.
Przełomowym momentem w życiu młodej Mary stało się przyjęcie do programu stypendialnego General Motors Institute (GMI) w Flint, który później przekształcił się w Kettering University. Program ten łączył wymagające studia inżynierskie z pracą w zakładach General Motors, pozwalając studentom zdobywać praktyczne doświadczenie w realnym środowisku przemysłowym. Mary rozpoczęła studia na kierunku inżynierii elektrycznej, jednocześnie pracując jako stażystka w zakładach GM. Już wtedy wyróżniała się pracowitością i umiejętnością szybkiego uczenia się, a zwierzchnicy dostrzegali w niej potencjał nie tylko techniczny, lecz także organizacyjny.
W ramach programu GMI młoda inżynierka rotowała między różnymi działami firmy, poznając zarówno procesy produkcyjne, jak i elementy zarządzania projektami. To wczesne doświadczenie w środowisku fabrycznym miało ogromny wpływ na jej późniejszy styl przywództwa: zawsze podkreślała, że decyzje strategiczne muszą być zakorzenione w realiach hal produkcyjnych, w zrozumieniu pracy techników, inżynierów oraz szeregowców. W odróżnieniu od wielu późniejszych menedżerów, którzy trafiali do GM z zewnątrz, Mary Barra znała fabrykę „od podszewki” – wiedziała, jak brzmią i pachną linie montażowe, jakie problemy pojawiają się w codziennym funkcjonowaniu zakładu, i jak ważna jest skuteczna komunikacja między biurami a produkcją.
Po ukończeniu studiów inżynierskich z wyróżnieniem Barra nie poprzestała na jednym dyplomie. W 1980 roku formalnie związała swoją karierę z General Motors, a w kolejnych latach zdobywała kolejne szczeble w hierarchii firmy. Z czasem zrozumiała jednak, że rosnąca odpowiedzialność wymaga nie tylko wiedzy technicznej, ale również szerokiego przygotowania menedżerskiego. W 1990 roku firma przyznała jej stypendium na studia MBA w prestiżowej Stanford Graduate School of Business. Dla młodej inżynierki był to znaczący krok – wyjazd do Kalifornii, zetknięcie z zupełnie innym środowiskiem akademickim i poznanie nowoczesnych koncepcji zarządzania, finansów, strategii i przywództwa.
Podczas pobytu w Stanford Barra nauczyła się patrzeć na przedsiębiorstwo nie tylko z perspektywy procesów technicznych, lecz także struktury kosztów, przewagi konkurencyjnej i długoterminowego planowania. W tamtym okresie Toyota, Honda czy Nissan zaczynały poważnie zagrażać amerykańskim firmom, a japoński model produkcji – oparty na jakości, just-in-time oraz nieustannym doskonaleniu (kaizen) – stawał się wzorem dla światowego przemysłu. Te doświadczenia i obserwacje miały zaprocentować, gdy Barra w kolejnych dekadach zacznie przeprowadzać GM przez radykalne zmiany.
Kariera w General Motors: od stażystki do dyrektor generalnej
Kariera Mary Barry w General Motors jest podręcznikowym przykładem awansu wewnętrznego w wielkiej korporacji. Jej ścieżka zawodowa nie była spektakularnym skokiem na najwyższe stanowiska, lecz konsekwentnym, wieloletnim marszem w górę, przez wiele szczebli organizacyjnych, różne działy i funkcje. Takie stopniowe budowanie doświadczenia dało jej głębokie zrozumienie całej organizacji – od inżynierii produktu po zarządzanie personelem, strategię globalną i relacje z rządami oraz regulatorami.
Pierwsze lata w GM upływały Barry głównie pod znakiem zadań technicznych i inżynierskich. Jako młoda inżynierka zajmowała się m.in. planowaniem produkcji, analizą jakościową komponentów oraz rozwiązywaniem problemów na linii montażowej. Pracowała przy projektowaniu karoserii i organizacji zakładów produkcyjnych, co wsparło jej zrozumienie, jak nawet niewielkie decyzje konstrukcyjne mogą wpływać na koszty, niezawodność i wizerunek produktów. Koledzy i przełożeni wspominali potem, że wyróżniała ją połączenie skrupulatności z chęcią słuchania innych – cech, które w przemyśle motoryzacyjnym bywają rzadkie.
Po powrocie ze Stanford w 1990 roku Barra zaczęła coraz szybciej awansować. Jej profil – połączenie solidnej wiedzy inżynierskiej z dyplomem MBA – czynił ją idealną kandydatką do ról, które łączyły technikę ze strategią. W latach 90. obejmowała kolejne stanowiska kierownicze, w tym funkcje związane z inżynierią produkcji i programowaniem nowych modeli samochodów. Pracowała przy takich markach jak Chevrolet i Pontiac, a także przy projektach globalnych, które miały integrować standardy jakości i technologii w różnych regionach świata.
Jednym z przełomowych etapów jej kariery była rola w dziale inżynierii produkcji, gdzie odpowiadała za wdrażanie nowych metod zarządzania jakością. W tym czasie GM zmagało się z krytyką dotyczącą awaryjności niektórych modeli, a konkurenci z Japonii konsekwentnie budowali reputację niezawodności. Barra, czerpiąc z idei lean manufacturing i najlepszych praktyk globalnych, zaczęła promować kulturę ciągłego doskonalenia oraz odpowiedzialności za jakość na każdym poziomie przedsiębiorstwa. Jej podejście zakładało, że błędy nie mogą być ukrywane, ale analizowane i wykorzystywane jako źródło nauki.
W kolejnych latach została szefową działu HR (Human Resources), co dla wielu obserwatorów wydawało się nietypowym zwrotem w karierze inżynierki. Z perspektywy firmy był to jednak ruch strategiczny: osoba, która zna zakłady produkcyjne i rozumie procesy technologiczne, miała teraz kształtować politykę kadrową całego koncernu. Barra zaczęła wprowadzać bardziej otwarty styl komunikacji, podkreślając potrzebę dialogu między zarządem a pracownikami różnych szczebli. Stawiała na rozwój talentów, programy szkoleniowe i klarowną ścieżkę awansu wewnątrz organizacji.
Jej podejście do zarządzania personelem było dalekie od anonimowego, biurokratycznego HR-u. Podkreślała znaczenie różnorodności i inkluzywności, argumentując, że zróżnicowane zespoły lepiej rozumieją globalny rynek i potrafią tworzyć produkty odpowiadające na potrzeby różnych grup klientów. Wprowadzała programy wspierające kobiety w technicznych i menedżerskich rolach, widząc w tym nie tylko kwestię sprawiedliwości społecznej, ale również realnej przewagi konkurencyjnej. W tym okresie GM zaczęło też bardziej systemowo inwestować w rozwój przyszłych liderów wewnątrz organizacji, co później pozwoliło firmie łagodniej przechodzić przez zmiany pokoleniowe w kadrze kierowniczej.
W 2011 roku Mary Barra została mianowana wiceprezesem wykonawczym ds. rozwoju produktu globalnego i zakupów, co było wyraźnym sygnałem, że znajduje się w ścisłym gronie potencjalnych następców na najwyższe stanowiska. W tej roli odpowiadała za strategię produktową GM na całym świecie – od koncepcji i projektowania samochodów, przez wybór dostawców, po zarządzanie łańcuchem dostaw. To właśnie wtedy zaczęła mocniej akcentować kwestię jakości i bezpieczeństwa jako absolutnych priorytetów. Uważała, że atrakcyjny design i nowoczesne technologie nie mają znaczenia, jeśli produkt nie jest niezawodny i bezpieczny dla użytkowników.
Przyszłość koncernu zaczęła coraz wyraźniej rysować się w kierunku pojazdów bardziej efektywnych energetycznie, hybrydowych i elektrycznych. Barra wspierała rozwój takich modeli jak Chevrolet Volt – jednego z pierwszych samochodów hybrydowych typu plug-in na rynku masowym. Choć Volt nie stał się komercyjnym hitem na miarę późniejszych modeli elektrycznych, był ważnym krokiem w kierunku budowy kompetencji GM w obszarze elektryfikacji. To doświadczenie, zdobyte na długo przed największym boomem na samochody elektryczne, okazało się kluczowe, gdy Barra objęła stanowisko dyrektor generalnej.
6 stycznia 2014 roku Mary Barra została ogłoszona nowym CEO (Chief Executive Officer) General Motors – pierwszą kobietą na tym stanowisku nie tylko w historii firmy, ale w ogóle wśród największych koncernów motoryzacyjnych świata. Był to moment symboliczny dla całej branży: sektor, który przez dziesięciolecia był zdominowany przez mężczyzn, zyskał liderkę, która znała go od poziomu stażystki po najwyższe piętro wieżowca zarządu. Decyzja o jej mianowaniu została przyjęta z mieszanką uznania i ostrożnego sceptycyzmu – wielu obserwatorów zastanawiało się, czy będzie potrafiła poradzić sobie z gigantycznymi wyzwaniami, przed którymi stało GM.
Prawie natychmiast po objęciu funkcji dyrektor generalnej Barra stanęła w obliczu jednego z najpoważniejszych kryzysów w historii firmy: skandalu związanego z wadliwymi stacyjkami (ignition switch) w niektórych modelach Chevrolet, Saturn i Pontiac. Usterka mogła powodować nagłe wyłączenie silnika i systemów bezpieczeństwa, takich jak poduszki powietrzne, co przyczyniło się do śmierci dziesiątek osób. Co gorsza, wewnętrzne dokumenty ujawnione później wskazywały, że problem był znany w firmie już od wielu lat, ale brakowało zdecydowanych działań naprawczych.
Dla nowej CEO był to test przywództwa o wyjątkowej skali. Zamiast minimalizować znaczenie kryzysu, Barra zdecydowała się na strategię pełnej współpracy z organami śledczymi, publicznego przyznania się do błędów i uruchomienia szerokiego programu naprawczego. Występowała przed komisjami Kongresu USA, gdzie odpowiadała na trudne pytania parlamentarzystów i rodzin ofiar. Obserwatorzy zwracali uwagę na jej spokojny, rzeczowy ton i gotowość do przyjęcia odpowiedzialności w imieniu całej organizacji. Nie próbowała przerzucać winy wyłącznie na poprzednie zarządy czy niższych pracowników – raczej przedstawiała problem jako systemową porażkę kultury organizacyjnej, którą trzeba gruntownie zmienić.
W odpowiedzi na kryzys Barra zainicjowała szereg działań mających na celu reformę podejścia do bezpieczeństwa i jakości. Powstało stanowisko głównego oficera ds. bezpieczeństwa pojazdów, a procesy raportowania usterek zostały usprawnione i uczynione bardziej przejrzystymi. Wewnętrzne komunikaty CEO zachęcały pracowników do zgłaszania problemów bez obawy przed represjami. Hasło „speak up for safety” stało się jednym z filarów nowej kultury organizacyjnej. Choć firma musiała zapłacić wysokie kary finansowe i zmierzyć się z falą pozwów, sposób, w jaki Barra zarządziła kryzysem, został przez wielu ekspertów uznany za modelowy przykład odpowiedzialnego przywództwa w obliczu skandalu.
Jednocześnie nie zaniedbywała szerszej strategii biznesowej. W następnych latach, pod jej kierownictwem, GM zaczął przechodzić transformację z klasycznego producenta samochodów w bardziej złożone przedsiębiorstwo mobilności. Oznaczało to rozwój samochodów elektrycznych, autonomicznych, a także inwestycje w usługi współdzielonego transportu. Barra podkreślała, że przyszłość motoryzacji nie polega wyłącznie na sprzedaży kolejnych milionów pojazdów, ale na oferowaniu klientom elastycznych rozwiązań przemieszczania się, dopasowanych do różnych rynków i stylów życia.
Transformacja motoryzacji: elektryfikacja, autonomia i nowe modele mobilności
Od momentu objęcia przez Mary Barrę funkcji dyrektor generalnej, General Motors stopniowo, ale konsekwentnie, zmieniał strategiczny kurs. Zrozumienie, że tradycyjny model biznesowy – oparty głównie na produkcji i sprzedaży samochodów spalinowych – jest niewystarczający w obliczu zmian klimatycznych, regulacyjnych i technologicznych, leżało u podstaw wielu jej decyzji. Barra stała się jedną z najbardziej rozpoznawalnych postaci globalnej debaty o przyszłości transportu, często podkreślając, że motoryzacja musi zmierzać w kierunku trzech celów: zerowej emisji, zerowej liczby wypadków i zerowych korków.
Jednym z najbardziej symbolicznych kroków w tym kierunku było przyspieszenie programu elektryfikacji oferty GM. Firma, która wcześniej eksperymentowała z modelami takimi jak Chevrolet Volt, zaczęła inwestować na znacznie większą skalę w rozwój w pełni elektrycznych pojazdów. W 2016 roku na rynek trafił Chevrolet Bolt EV – samochód elektryczny o zasięgu przekraczającym 300 kilometrów, co czyniło go jednym z pierwszych „masowych” EV z praktycznym zasięgiem w rozsądnej cenie. Bolt EV stał się punktem odniesienia dla późniejszych projektów GM w obszarze elektromobilności.
Barra była świadoma, że skuteczna elektryfikacja wymaga nie tylko samych pojazdów, ale również kompleksowego ekosystemu technologicznego. Dlatego GM pod jej przywództwem zainwestował miliardy dolarów w rozwój własnej platformy bateryjnej Ultium, projektowanej jako modułowa baza dla całej gamy pojazdów – od kompaktowych aut miejskich, przez SUV-y, po ciężkie pick-upy i samochody dostawcze. Platforma ta miała zapewnić elastyczność konstrukcji, obniżenie kosztów produkcji oraz stopniowe zwiększanie zasięgu i trwałości baterii. Barra wielokrotnie podkreślała, że kluczem do upowszechnienia aut elektrycznych jest redukcja kosztów na kilowatogodzinę oraz rozwój infrastruktury ładowania, stąd nacisk GM na partnerstwa z firmami energetycznymi i operatorami stacji ładowania.
W styczniu 2021 roku GM ogłosiło ambitny cel: dążenie do całkowitego wycofania tradycyjnych pojazdów spalinowych z oferty lekkich samochodów do 2035 roku oraz osiągnięcia neutralności klimatycznej do 2040 roku. Ten plan, firmowany osobiście przez Mary Barrę, był znaczącym sygnałem dla branży – pokazującym, że nawet największe koncerny, które historycznie budowały swoje fortuny na silnikach benzynowych i dieslach, uznają nadchodzące odejście od paliw kopalnych za nieuniknione. Dla GM oznaczało to konieczność przebudowy fabryk, łańcuchów dostaw, kompetencji pracowników i całego portfolio produktów.
Kolejnym filarem strategicznym stał się rozwój pojazdów autonomicznych. W 2016 roku GM przejął startup Cruise Automation, specjalizujący się w technologiach jazdy autonomicznej. Pod kierownictwem Barry Cruise stał się jednym z najważniejszych projektów firmy w obszarze przyszłej mobilności. Celem była budowa systemów, które pozwolą samochodom poruszać się bez udziału kierowcy w złożonym środowisku miejskim. Mimo że wizja w pełni autonomicznych flot robotaksówek napotykała na liczne wyzwania techniczne, regulacyjne i społeczne, inwestycje GM w ten obszar pokazywały, jak poważnie firma traktuje nadchodzącą rewolucję.
Barra wielokrotnie akcentowała potencjał nowych modeli biznesowych związanych z autonomią – nie tylko sprzedaży samochodów, ale również usług przewozowych na żądanie, abonamentów mobilności, a nawet integracji z systemami transportu publicznego. W jej wizji GM miał wyjść poza rolę dostawcy produktu, stając się dostawcą kompleksowych usług transportowych. Oznaczało to bliską współpracę z miastami, regulatorami i partnerami technologicznymi, a także rozwój zaawansowanych systemów oprogramowania i analiz danych.
Transformacja GM pod wodzą Barry nie ograniczała się do innowacji produktowych. Istotna była również zmiana kultury organizacyjnej i sposobu funkcjonowania korporacji. Jednym z kluczowych elementów było podejście do innowacji i ryzyka. GM przez lata uchodził za ogromną, nieco ociężałą instytucję, wolno reagującą na rynkowe zmiany. Barra dążyła do tego, by firma zaczęła działać bardziej jak zwinny, technologiczny gracz: szybciej testować nowe pomysły, w razie potrzeby wycofywać się z nieudanych projektów, ale jednocześnie utrzymywać długofalową konsekwencję w strategicznych kierunkach.
W praktyce przełożyło się to m.in. na trudne decyzje dotyczące restrukturyzacji działalności globalnej. GM wycofał się z niektórych rynków, takich jak Europa (sprzedaż marki Opel/Vauxhall grupie PSA), Indie czy Australia (likwidacja marki Holden), koncentrując zasoby na najbardziej perspektywicznych regionach i segmentach. Dla opinii publicznej w danych krajach decyzje te były kontrowersyjne, jednak z zarządczego punktu widzenia pozwoliły GM ograniczyć koszty stałe, skupić się na kluczowych przedsięwzięciach technologicznych i poprawić ogólną rentowność.
Transformacja technologiczna wiązała się także z nowym sposobem myślenia o oprogramowaniu jako centralnym elemencie produktu samochodowego. Barra wspierała rozwój platform cyfrowych GM, takich jak systemy infotainment, zaawansowane systemy wspomagania kierowcy (ADAS) oraz usługi łączności (OnStar i kolejne generacje rozwiązań). W tym ujęciu samochód przestaje być wyłącznie mechaniczno-elektryczną maszyną, a staje się ruchomym urządzeniem cyfrowym, w którym aktualizacje oprogramowania, funkcje zdalne i zbieranie danych odgrywają coraz większą rolę. GM zaczął rozwijać model, w którym niektóre funkcje mogą być aktywowane i opłacane w formie abonamentu, co zbliża koncern do świata firm technologicznych.
Ważnym aspektem przywództwa Barry stało się również podejście do zrównoważonego rozwoju i odpowiedzialności społecznej. Firma zaczęła jasno raportować swoje postępy w redukcji emisji CO₂, efektywności energetycznej fabryk oraz odzysku materiałów. Jednocześnie GM deklarował wsparcie dla budowy sieci ładowarek, współpracę z dostawcami w celu zmniejszenia śladu węglowego całego łańcucha dostaw, a także inwestycje w recykling baterii i rozwój alternatywnych chemii akumulatorowych. Barra rozumiała, że w oczach inwestorów, klientów i regulatorów kwestie środowiskowe stają się równie istotne jak klasyczne wskaźniki finansowe.
Jej rola wyszła daleko poza samą firmę. Jako jedna z najbardziej wpływowych liderek korporacyjnych na świecie, Barra zaczęła odgrywać istotną rolę w dyskusjach o przyszłości przemysłu, klimatu i rynku pracy. Zasiadała w radach doradczych różnych organizacji, uczestniczyła w globalnych forach gospodarczych oraz była częstym gościem paneli poświęconych transformacji energetycznej i technologicznej. W tym kontekście reprezentowała nie tylko interesy GM, ale również szerzej – przemysłu motoryzacyjnego, który szukał sposobu na pogodzenie wymagań zrównoważonego rozwoju z realiami ekonomii i konkurencyjności.
Nie mniej ważny był wątek społeczny i kulturowy. Jako jedna z pierwszych kobiet na czele globalnego koncernu motoryzacyjnego, Mary Barra stała się punktem odniesienia dla dyskusji o różnorodności płci w biznesie. Jej historia pokazywała, że możliwe jest przejście od stanowiska stażystki w fabryce do roli osoby decydującej o miliardowych inwestycjach i strategii całej branży. Jednocześnie sama Barra rzadko koncentrowała się w wypowiedziach na swoim gender – częściej akcentowała znaczenie kompetencji, ciężkiej pracy i ciągłego uczenia się. Nie uciekała jednak od tematu roli kobiet w biznesie, wspierając programy mentoringowe i inicjatywy mające na celu zwiększenie udziału kobiet na stanowiskach technicznych i menedżerskich.
W życiu prywatnym Mary Barra uchodzi za osobę przywiązaną do rodziny i lokalnej społeczności. Jest mężatką, ma dwoje dzieci, a mimo globalnego charakteru swojej pracy stara się utrzymywać relatywnie skromny, uporządkowany styl życia. Media często podkreślają jej zamiłowanie do czytania i uczenia się – także poza obszarem motoryzacji – oraz cenią jej powściągliwy, rzeczowy sposób wypowiedzi. Nie jest typem charyzmatycznego showmana, który buduje wizerunek medialny na głośnych wystąpieniach; raczej reprezentuje model lidera opartego na kompetencjach, konsekwencji i wewnętrznej dyscyplinie.
Jej wpływ na GM i globalną branżę jest widoczny w liczbach: firma, która jeszcze kilkanaście lat temu zmagała się z widmem bankructwa i spadkiem reputacji, pod jej kierownictwem stała się jednym z głównych uczestników wyścigu o przyszłość transportu elektrycznego i autonomicznego. Mimo że droga do pełnej realizacji ambitnych celów – takich jak całkowita elektryfikacja floty czy masowe wdrożenie pojazdów autonomicznych – jest jeszcze długa i pełna wyzwań, rola Mary Barry jako architektki tej transformacji jest nie do przecenienia.
Historia tej amerykańskiej przemysłowczyni jest więc wielowymiarowa. To opowieść o awansie społecznym córki robotnika, o zderzeniu tradycyjnego przemysłu z rewolucją cyfrową, o konieczności brania odpowiedzialności za błędy organizacji i o odwadze podejmowania długofalowych decyzji w świecie nacisków na krótkoterminowe wyniki. To także przykład nowego typu przywództwa w przemyśle – przywództwa, które nie boi się mówić o wartościach, takich jak bezpieczeństwo, odpowiedzialność, zrównoważony rozwój i integracja społeczna, widząc w nich nie przeszkodę, lecz fundament długotrwałego sukcesu.
W tym sensie Mary Barra nie jest jedynie szefową wielkiego koncernu, ale jedną z kluczowych postaci kształtujących to, jak będziemy się przemieszczać za dekadę czy dwie. Jej decyzje dotyczące inwestycji w elektryfikację, autonomię, cyfryzację i nowe modele mobilności wpływają nie tylko na przyszłe wyniki finansowe GM, ale także na wygląd naszych miast, jakość powietrza, którym oddychamy, oraz bezpieczeństwo na drogach. Z perspektywy historii przemysłu motoryzacyjnego jej nazwisko już teraz można umieścić obok takich postaci jak Henry Ford czy Alfred Sloan – ludzi, którzy w swoich epokach redefiniowali sposób, w jaki świat rozumie samochód i transport.
To, co wyróżnia Barrę, to połączenie głębokiego zakorzenienia w „starym” przemyśle – wielkich halach montażowych, tradycji Detroit, pokoleń pracowników fabryk – z odwagą wchodzenia w „nowy” świat technologii, danych i globalnych wyzwań klimatycznych. Dorastając w cieniu fabryk, a następnie przejmując stery w epoce, gdy przemysł motoryzacyjny musi wymyślić się na nowo, stała się żywym pomostem między przeszłością a przyszłością. Jej historia jest więc nie tylko biografią jednostki, ale także lustrem, w którym odbijają się przemiany całej epoki przemysłowej.
Analizując dorobek Mary Barry, warto zwrócić uwagę na kilka pojęć, które powracają jak refren w opisach jej przywództwa: przywództwo oparte na wartościach, innowacja technologiczna spleciona z odpowiedzialnością, długofalowa strategia zamiast krótkowzrocznego oportunizmu, oraz otwartość na dialog z pracownikami, regulatorami i klientami. Te elementy składają się na obraz liderki, która rozumie, że przyszłość motoryzacji to nie tylko nowe silniki i akumulatory, ale przede wszystkim nowa umowa społeczna między przemysłem a społeczeństwem – umowa, w której miejsce mają zarówno postęp techniczny, jak i troska o ludzi oraz planetę.
