Stefan Persson należy do wąskiego grona europejskich miliarderów, którzy stworzyli modowe imperia o globalnym zasięgu, a jednocześnie konsekwentnie unikali życia w blasku fleszy. Jego nazwisko nierozerwalnie kojarzy się z marką Hennes & Mauritz, znaną na całym świecie jako H&M. Historia Perssona to opowieść o awansie z lokalnego, rodzinnego sklepu z odzieżą na szwedzkiej prowincji do sieci liczącej tysiące sklepów na wszystkich kontynentach. To także studium charakterystycznego dla Skandynawii połączenia skromności, długofalowego myślenia i chłodnej biznesowej kalkulacji, które pozwoliły mu stać się jednym z najbogatszych ludzi Europy, a zarazem jednym z najbardziej dyskretnych.
Rodzinne korzenie, młodość i początki kariery
Stefan Persson urodził się 4 października 1947 roku w Västerås, mieście położonym około stu kilometrów na zachód od Sztokholmu. Dorastał w rodzinie, której życie od wczesnych lat było związane z handlem odzieżą. Jego ojciec, Erling Persson, był założycielem firmy Hennes, będącej pierwowzorem późniejszego H&M. Właśnie silna osobowość ojca, jego pomysły i wyczucie rynku w dużej mierze ukształtowały spojrzenie Stefana na biznes, pracę i odpowiedzialność za rozwój rodzinnego przedsiębiorstwa.
Erling Persson, inspirując się podróżami do Stanów Zjednoczonych po II wojnie światowej, zafascynował się koncepcją samoobsługowych sklepów odzieżowych oferujących modne ubrania w niskich cenach. W 1947 roku w Västerås otworzył pierwszy sklep Hennes (po szwedzku „dla niej”), specjalizujący się w odzieży damskiej. Dla małego Stefana oznaczało to dorastanie w atmosferze rozmów o sprzedaży, dostawcach, marżach, ale też o gustach klientek, zmianach trendów i konieczności szybkiego reagowania na rynek.
Młody Persson uczęszczał do szkół w Szwecji, a jego wykształcenie miało charakter zarówno ogólny, jak i praktycznie handlowy. Nie był naukowcem skoncentrowanym na teorii, lecz przyszłym praktykiem biznesu. Już jako nastolatek pomagał w rodzinnej firmie, obserwując od zaplecza procesy zamówień, ekspozycji towaru i obsługi klienta. W tamtym okresie Hennes nie było jeszcze globalnym gigantem, lecz dobrze prosperującą krajową siecią, której rozwój wymagał coraz bardziej uporządkowanego zarządzania.
W latach 60. i na początku lat 70. XX wieku Stefan Persson coraz aktywniej włączał się w działanie firmy ojca. Był to czas, w którym nowa generacja konsumentów – młodzi ludzie nastawieni na modę, muzykę i wyrażanie siebie poprzez ubiór – zaczęła odgrywać ogromną rolę na rynku. To pokolenie oczekiwało ubrań modnych, ale dostępnych cenowo. Hennes idealnie wpisywało się w te potrzeby, a Stefan szybko zrozumiał, że kluczem do sukcesu będzie nie tylko odważna oferta, ale również efektywne zarządzanie logistyką, skalą działalności i wizerunkiem marki.
W 1968 roku doszło do przełomowego wydarzenia w historii firmy: Erling Persson wykupił szwedzką sieć sklepów Mauritz Widforss, specjalizującą się pierwotnie w odzieży męskiej i sprzęcie myśliwskim. W ten sposób doszło do połączenia Hennes z Mauritzem – i powstania nowej nazwy: Hennes & Mauritz, czyli H&M. Asortyment uzupełniono o odzież męską i dziecięcą, co otworzyło drogę do budowania marki rodzinnej, skierowanej do szerokiego grona klientów. Stefan Persson obserwował ten proces z bliska, ucząc się od ojca, jak przeprowadzać przejęcia, integrować różne kultury firmowe i rozszerzać ofertę, nie gubiąc tożsamości marki.
W miarę jak firma rosła, rosła też odpowiedzialność Stefana. W latach 70. i 80. stopniowo przejmował on kolejne obszary zarządzania, od operacji krajowych po ekspansję zagraniczną. Z czasem stało się jasne, że to on będzie naturalnym następcą Erlinga Perssona i osobą, która przeprowadzi rodzinne przedsiębiorstwo przez etap transformacji w globalną korporację.
Budowanie globalnego imperium H&M
W 1982 roku Stefan Persson objął funkcję dyrektora generalnego (CEO) H&M, formalnie przejmując stery po ojcu. W tym momencie firma była już rozpoznawalna w Szwecji i obecna w kilku innych krajach skandynawskich, jednak wciąż pozostawała przedsiębiorstwem regionalnym. Nowy szef dostrzegł szansę, by uczynić z H&M markę międzynarodową, i to na skalę, jakiej wcześniej żaden szwedzki detalista odzieżowy nie zdołał osiągnąć.
Filozofia biznesowa Stefana Perssona opierała się na kilku kluczowych zasadach. Po pierwsze, H&M miało oferować modę w przystępnych cenach – nie taniość dla samej taniości, lecz korzystny stosunek jakości do ceny, który przyciąga szerokie grono klientów. Po drugie, firma miała reagować szybko na zmieniające się trendy, co wymagało sprawnego łańcucha dostaw, współpracy z licznymi dostawcami i dobrego systemu informacji zwrotnej z rynku. Po trzecie, plan zakładał konsekwentną, ale przemyślaną ekspansję geograficzną.
Od początku lat 80. H&M zaczęło wchodzić na kolejne rynki Europy Zachodniej: do Niemiec, Wielkiej Brytanii, Szwajcarii, Holandii, a z czasem do Europy Południowej. Strategia Perssona była stosunkowo prosta, ale trudna w realizacji: firma miała wchodzić na nowe rynki z silną, wyrazistą ofertą, starannie dobierając lokalizacje sklepów – w centrach miast i najlepszych centrach handlowych. Istotna była także dbałość o rozpoznawalne logo, charakterystyczne czerwone litery H&M na białym tle, które z czasem stały się jednym z najbardziej znanych znaków firmowych w branży odzieżowej.
Persson postawił również na centralizację kluczowych decyzji dotyczących kolekcji i zakupów przy jednoczesnym dopuszczaniu lokalnych zespołów do decydowania o pewnych detalach oferty, uwzględniających gusta lokalnych klientów. Rdzeń koncepcji – moda, przystępna cena, szeroka dostępność – pozostawał ten sam, ale konkretne produkty mogły się różnić w zależności od kraju czy nawet miasta. Taki model umożliwiał zachowanie efektu skali i kontroli nad wizerunkiem przy jednoczesnym unikaniu całkowitej uniformizacji.
Kluczową rolę w ekspansji H&M pod kierownictwem Stefana Perssona odegrała także umiejętność wykorzystywania zmian społecznych i kulturowych. Lata 80. i 90. były okresem, w którym moda stawała się coraz bardziej demokratyczna – przestawała być domeną elit, a zaczynała być sposobem wyrażania siebie dla masowego odbiorcy. H&M, dzięki strategii masowego rynku, potrafiło proponować inspiracje zaczerpnięte z wybiegów i luksusowych domów mody w dużo niższych cenach, co przyciągało klientów szukających „światowego” stylu przy ograniczonym budżecie.
Persson doskonale rozumiał, że w budowaniu marki istotne są nie tylko ceny i lokalizacje, lecz także wizerunek. Firma stopniowo zaczęła inwestować w rozpoznawalne kampanie reklamowe, współpracując z popularnymi modelkami i fotografami mody. Jednak prawdziwym przełomem w strategii wizerunkowej H&M stały się późniejsze kolaboracje z projektantami z najwyższej półki, jak Karl Lagerfeld, Stella McCartney, Roberto Cavalli czy Jimmy Choo. Te limitowane kolekcje, które na dobre rozwinęły się w latach 2000., stały się symbolem nowoczesnego pojęcia „moda dla wszystkich” – połączenia prestiżowego nazwiska z masową dystrybucją. Choć pomysł rozwijano, gdy Persson stopniowo przekazywał stery kolejnemu pokoleniu, to jego otwartość na innowacyjne formy współpracy stworzyła grunt pod tę strategię.
W latach 90. H&M weszło na giełdę, co wzmocniło jego pozycję kapitałową, ale jednocześnie wymagało umiejętnego balansowania między interesami akcjonariuszy a długofalowym myśleniem właścicieli-założycieli. Rodzina Persson zachowała większościową kontrolę nad głosami, co pozwoliło utrzymać charakter firmy jako przedsiębiorstwa rodzinnego, mimo że stało się ono jednocześnie globalną korporacją. Stefan, z wyczuciem typowym dla wielu skandynawskich liderów, starał się unikać krótkowzrocznego gonienia za zyskami kwartalnymi na rzecz stabilnego, konsekwentnego wzrostu.
Podczas jego kadencji H&M zaczęło także coraz silniej wchodzić na rynki pozaeuropejskie – najpierw w Ameryce Północnej, później w Azji i na Bliskim Wschodzie. W tym samym czasie branża odzieżowa ulegała gwałtownej transformacji: pojawiały się nowe sieci fast fashion, globalne łańcuchy produkcji i coraz bardziej wyśrubowana konkurencja cenowa. Persson musiał mierzyć się z rywalami, którzy kopiowali elementy modelu biznesowego H&M lub wprowadzali własne innowacje. Utrzymanie pozycji wymagało ciągłej optymalizacji kosztów, przyspieszania procesów projektowania i dostaw oraz inwestowania w systemy informatyczne, pozwalające na monitorowanie sprzedaży i zapasów w czasie zbliżonym do rzeczywistego.
Po prawie dwóch dekadach jako dyrektor generalny Stefan Persson przekazał tę funkcję nowemu menedżerowi – w 1998 roku CEO został Rolf Eriksen, a później Karl-Johan Persson, syn Stefana. Sam Stefan objął funkcję prezesa rady dyrektorów, z której nadzorował strategię firmy i czuwał nad ciągłością wartości rodzinnych. Dzięki temu mógł z jednej strony stopniowo wycofywać się z codziennego zarządzania, z drugiej – zapewnić, że H&M nie utraci kultury organizacyjnej, która doprowadziła do jej sukcesu.
W kolejnych latach H&M rozszerzało swój model o nowe marki (takie jak COS, & Other Stories czy Monki) oraz inwestowało w handel internetowy, niezbędny w erze cyfrowej. Choć Persson nie jest kojarzony jako wizjoner technologiczny, potrafił zaakceptować potrzebę przestawienia części biznesu na nowe tory i otoczyć się ludźmi, którzy znali się na cyfryzacji, e-commerce i analizie danych. Ta zdolność do delegowania i zaufania ekspertom była jednym z filarów jego stylu przywództwa.
Styl przywództwa, życie prywatne, bogactwo i kontrowersje
Jedną z najbardziej charakterystycznych cech Stefana Perssona jest jego konsekwentne unikanie rozgłosu. Mimo że w rankingach najbogatszych ludzi świata od lat plasuje się w ścisłej czołówce, rzadko udziela wywiadów, a jego wizerunek osobisty jest niemal niewidoczny w porównaniu z wieloma innymi miliarderami. Ta dyskrecja wynika nie tylko z prywatności cenionej w kulturze szwedzkiej, ale także z przekonania, że prawdziwa siła firmy tkwi w marce, nie w jednostce stojącej na jej czele.
Jako lider Persson uchodził za menedżera praktycznego, oszczędnego w słowach i zdecydowanego w działaniu. Współpracownicy i analitycy rynku podkreślali, że w przeciwieństwie do niektórych charyzmatycznych wizjonerów z branży technologicznej, jego styl był bardziej stonowany i pragmatyczny. Skupiał się na rozwijaniu sprawnych struktur organizacyjnych, kontrolowaniu kosztów i budowaniu długotrwałych relacji z dostawcami, partnerami biznesowymi i pracownikami.
Jedną z tych mniej widocznych, lecz istotnych warstw działalności Stefana Perssona jest jego zaangażowanie w filantropię oraz zarządzanie rodzinnym majątkiem za pośrednictwem firm inwestycyjnych i fundacji. Rodzina Persson należy do największych właścicieli nieruchomości komercyjnych w Szwecji, a poprzez struktury inwestycyjne utrzymuje udziały w różnych spółkach, nie tylko związanych z modą. W sferze dobroczynności szczególną rolę odgrywają projekty wspierające edukację, kulturę oraz działania na rzecz zrównoważonego rozwoju.
Wraz z rozwojem H&M narastały jednak także kontrowersje, typowe dla globalnych sieci odzieżowych działających w modelu fast fashion. Krytycy zwracali uwagę na warunki pracy w fabrykach w Azji i innych krajach o niskich kosztach produkcji, na presję, jaką wielkie sieci wywierają na dostawców, a także na środowiskowe konsekwencje produkcji masowej odzieży, która często szybko trafia na wysypiska śmieci.
Persson, jako główny właściciel i wieloletni lider H&M, stał się naturalnym adresatem tych zarzutów. Odpowiedzią firmy była stopniowa rozbudowa programów odpowiedzialności społecznej i środowiskowej. H&M zaczęło publikować raporty dotyczące łańcucha dostaw, wprowadzać linie ubrań wykonanych z bawełny organicznej, recyklingowanych materiałów i innych ekologicznych surowców, a także organizować zbiórki używanej odzieży w sklepach. Firma przystąpiła do różnych inicjatyw branżowych mających na celu poprawę standardów pracy i ograniczenie śladu klimatycznego.
Krytycy wskazywali jednak, że działania te, choć ważne, nie zawsze są wystarczające względem skali działalności H&M. W debacie publicznej pojawiało się pytanie, na ile można pogodzić masowy model sprzedaży bardzo dużej liczby tanich ubrań z ideą prawdziwie zrównoważonej mody. Dla Perssona i jego następców było to i pozostaje jedno z największych wyzwań strategicznych: jak utrzymać atrakcyjność cenową i tempo obrotu kolekcji, a jednocześnie zredukować wpływ firmy na środowisko i poprawić warunki pracy w całym, globalnym łańcuchu dostaw.
Życie prywatne Stefana Perssona pozostało w znacznej mierze poza zainteresowaniem mediów. Wiadomo, że jest ojcem trojga dzieci, w tym Karla-Johana Perssona, który przez wiele lat pełnił funkcję dyrektora generalnego H&M. Rodzina należy do najbogatszych w Szwecji, a majątek Perssona liczony jest w miliardach dolarów, jednak styl życia, w porównaniu z niektórymi miliarderami z innych części świata, jest relatywnie powściągliwy. Nie oznacza to rezygnacji z luksusu, lecz raczej brak ostentacji – co w szwedzkiej kulturze biznesowej uchodzi za normę, a nie wyjątek.
Jednym z bardziej symbolicznych elementów działalności Stefana Perssona poza H&M jest jego zaangażowanie w rozwój własnych inwestycji w sektorze nieruchomości i rolnictwa. W Wielkiej Brytanii rodzina posiada rozległe posiadłości ziemskie, w tym gospodarstwa rolne i obiekty historyczne. Tego typu aktywa łączą tradycyjny model europejskiej arystokratyczno-kapitalistycznej własności ziemskiej z nowoczesnym podejściem do zarządzania majątkiem.
W kolejnych latach Persson stopniowo wycofywał się z bezpośredniego nadzoru nad H&M. W 2020 roku ustąpił z funkcji przewodniczącego rady dyrektorów, przekazując ją swojemu synowi, Karlowi-Johanowi. Tym samym proces sukcesji przeszedł w kolejny etap – z trzeciego pokolenia rodziny założycielskiej do czwartego. Stefan zachował znaczące udziały i wpływ właścicielski, ale w coraz większym stopniu stał się postacią z zaplecza, mentorem i strażnikiem dziedzictwa.
Historia Stefana Perssona pokazuje, że można zbudować globalne imperium w branży odzieżowej, opierając się na stosunkowo prostych zasadach: rozumieniu potrzeb klientów, konsekwentnym dążeniu do obniżania kosztów bez całkowitej rezygnacji z jakości, świadomym zarządzaniu wizerunkiem marki oraz długofalowym myśleniu o firmie jako o przedsięwzięciu rodzinnym, a nie tylko narzędziu szybkiego zysku. To także opowieść o napięciu między sukcesem gospodarczym a odpowiedzialnością społeczną i środowiskową – napięciu, które stało się jednym z najważniejszych tematów współczesnego kapitalizmu.
H&M pod przywództwem Perssona z małego, szwedzkiego sklepu przerodziło się w jedną z najbardziej rozpoznawalnych marek mody na świecie, obecnych w setkach miast i w świadomości milionów konsumentów. Jednocześnie stało się symbolem zarówno demokratyzacji mody, jak i wyzwań związanych z globalnymi łańcuchami dostaw. Stefan Persson – najczęściej widoczny jedynie w raportach finansowych i rankingach zamożności – odegrał w tej historii rolę kluczową, zachowując przy tym wizerunek człowieka, który woli działać, niż mówić.
W szerszym kontekście gospodarczym Persson reprezentuje typ skandynawskiego kapitalisty, który stara się łączyć prywatną przedsiębiorczość z pewnym poczuciem odpowiedzialności za otoczenie społeczne. Mimo krytyki, jaka spada na H&M, szczególnie ze strony organizacji ekologicznych i obrońców praw pracowniczych, nie sposób pominąć faktu, że firma ta odegrała istotną rolę w rozwoju koncepcji mody dostępnej, globalnej i szybkiej, ale równocześnie próbującej – z różnym skutkiem – godzić się z rosnącą presją na zrównoważony rozwój.
Dla wielu obserwatorów fascynujący jest sposób, w jaki Stefan Persson utrzymał równowagę pomiędzy tradycją a nowoczesnością. Z jednej strony H&M pozostaje przedsiębiorstwem rodzinnym, w którym główne decyzje podejmują osoby noszące nazwisko założyciela. Z drugiej – struktura spółki giełdowej, globalna skala działalności i współpraca z tysiącami dostawców czynią z niej typową korporację XXI wieku. Zarządzanie takim tworem wymaga umiejętnego łączenia wielu ról: właściciela, menedżera, negocjatora, czasem polityka gospodarczego, a czasem rzecznika odpowiedzialności społecznej.
W tym sensie losy Stefana Perssona są nie tylko biografią jednego przedsiębiorcy, ale też zwierciadłem szerszych procesów: globalizacji, cyfryzacji handlu, przemian gustów konsumenckich i coraz mocniejszej krytyki masowej konsumpcji. Persson uczestniczył w tych zjawiskach jako aktywny gracz, a nie bierny obserwator – i choć unikał spektakularnych medialnych wystąpień, jego decyzje biznesowe wpływały na codzienność milionów pracowników w krajach produkcji i milionów klientów na całym świecie.
Na szczególną uwagę zasługuje także fakt, że H&M, mimo kolejnych kryzysów gospodarczych, zmian w trendach i rosnącej konkurencji, pozostaje jednym z dominujących graczy sektora. Persson, budując system zarządzania oparty na rozproszonej odpowiedzialności, wypracował strukturę odporną na wstrząsy, choć niepozbawioną słabości. Podczas gdy część marek odzieżowych upadła w obliczu presji cenowej i przejścia klientów do zakupów internetowych, H&M, choć niekiedy z opóźnieniem, zdołało przestawić się na model wielokanałowy, łączący sklepy stacjonarne z silnie rozwiniętym e-commerce.
Tworząc imperium H&M, Stefan Persson zbudował także potężną fortunę osobistą. Jego majątek przez lata podlegał wahaniom wraz z kursem akcji spółki, ale niezmiennie plasował się w ścisłej czołówce list najbogatszych. W odróżnieniu od wielu miliarderów nowych technologii, których majątki powstawały w krótkim czasie, fortuna Perssona jest wynikiem długiego procesu: trzech pokoleń pracy nad tą samą firmą, ciągłego rozwoju, reinwestowania zysków i umiejętnego korzystania z efektu skali. To długodystansowa wersja kapitalizmu, w której cierpliwość i ciągłość mają często większe znaczenie niż pojedyncze, spektakularne innowacje.
Patrząc na jego drogę, widać wyraźnie, że Persson nie jest typem założyciela-startupera, który w krótkim czasie buduje firmę i równie szybko ją sprzedaje lub odchodzi. Jest raczej strażnikiem rodzinnej spuścizny, którą stopniowo powiększał i modernizował. To rozróżnienie ma znaczenie także dla rozumienia kultury H&M: firma, mimo ogromnej skali, długo pozostawała organizacją o stosunkowo płaskiej strukturze, nastawioną na efektywność, a nie na efektowność.
Choć w ostatnich latach Stefan Persson coraz rzadziej pojawia się w przestrzeni publicznej, jego wpływ na kształt światowego rynku mody jest niepodważalny. H&M wyznaczyło standardy, które następnie adaptowały inne sieci: szybkie rotacje kolekcji, intensywne kampanie marketingowe, współpraca z celebrytami, rozbudowane systemy logistyczne i sprzedaż wielokanałowa. Jednocześnie firma stała się symbolem wyzwań związanych z fast fashion, co sprawia, że postać Perssona pozostaje ważnym punktem odniesienia w dyskusjach o przyszłości branży odzieżowej, odpowiedzialnej konsumpcji i przemianach globalnego kapitalizmu.
Skandynawska oszczędność w słowach, długofalowe planowanie i konsekwentne trzymanie się raz obranej strategii – te cechy pozwoliły Stefanowi Perssonowi przejść drogę od syna właściciela lokalnego sklepu z ubraniami do jednego z najważniejszych graczy światowego rynku mody. Jego historia to nie tylko biografia miliardera, ale także opowieść o tym, jak powstaje i funkcjonuje globalna marka, jakie wiążą się z tym korzyści i jakie rodzi to wyzwania.
W szwedzkiej i szerzej – skandynawskiej – tradycji gospodarczej silnie obecna jest idea odpowiedzialności społecznej biznesu, nawet jeśli nie zawsze realizowana jest w sposób idealny. Persson, rozwijając H&M, wpisywał się w tę tradycję, starając się – na miarę realiów brutalnie konkurencyjnego rynku – łączyć dążenie do zysku z próbami ograniczania negatywnych skutków działalności. Dla jednych krytyków to zbyt mało, dla innych – realny krok w kierunku bardziej zrównoważonego modelu, jaki może przyjąć globalna sieć odzieżowa. Niezależnie od oceny, nie można pominąć faktu, że decyzje Stefana Perssona i jego następców na długo jeszcze będą kształtować krajobraz światowego handlu odzieżą.
Postać Perssona bywa również przywoływana w kontekście szerszych dyskusji o roli rodzinnych firm w nowoczesnej gospodarce. W przeciwieństwie do anonimowych korporacji o rozproszonym akcjonariacie, przedsiębiorstwa rodzinne, takie jak H&M pod rządami rodziny Perssonów, często myślą w horyzoncie pokoleń, nie tylko kwartałów. Tego typu perspektywa może sprzyjać większej stabilności, ale niesie też ryzyko zbyt dużej koncentracji władzy i wpływów w rękach jednej rodziny. W przypadku H&M równowaga między interesem publicznych akcjonariuszy a kontrolą rodzinną stała się jednym z kluczowych tematów w analizach finansowych spółki.
W biografii Stefana Perssona nie odnajdziemy zbyt wielu dramatycznych zwrotów akcji, skandali czy spektakularnych upadków. Dominuje raczej powolna, lecz konsekwentna wspinaczka – od lokalnej sieci do globalnego koncernu. W świecie, który często fascynuje się nagłymi sukcesami i równie gwałtownymi porażkami, takie historie mogą wydawać się mniej efektowne, ale to właśnie one w największym stopniu kształtują strukturę współczesnej gospodarki. Globalne sieci handlowe, takie jak H&M, wywierają bowiem codzienny wpływ na życie niezliczonych osób, od szwaczek w azjatyckich fabrykach, przez pracowników sklepów w europejskich centrach handlowych, aż po klientów, którzy wybierają ubrania z charakterystycznym logo.
Stefan Persson, stojąc przez dziesięciolecia u steru H&M, był jednym z architektów tego świata. Dzięki jego decyzjom miliony konsumentów zyskały dostęp do taniej i modnej odzieży, a jednocześnie wzrosła skala wyzwań związanych z ochroną środowiska, prawami pracowników i odpowiedzialną konsumpcją. W tym sensie jego biografia pozostaje ważnym punktem odniesienia nie tylko dla osób zainteresowanych historią jednej firmy czy jednego przedsiębiorcy, ale także dla wszystkich, którzy próbują zrozumieć mechanizmy rządzące współczesnym kapitalizmem i globalną branżą modową.
