Li Shufu należy do grona najbardziej wpływowych przedsiębiorców współczesnych Chin, a jego nazwisko nierozerwalnie kojarzy się z błyskawiczną ekspansją koncernu Geely na światowym rynku motoryzacyjnym. Droga syna rolnika z prowincji Zhejiang do roli właściciela Volvo Cars, udziałowca Mercedesa‑Benza i jednego z najważniejszych architektów chińskiej globalizacji w branży samochodowej jest historią niezwykłej determinacji, odwagi w podejmowaniu ryzyka i konsekwentnego przełamywania barier – zarówno technologicznych, jak i politycznych. Życiorys Li Shufu jest też opowieścią o przemianie całej chińskiej gospodarki: od ubogiego, planowego systemu po jednego z największych graczy w globalnym przemyśle, który potrafi nie tylko kopiować, lecz także tworzyć własne innowacje.

Wczesne życie i pierwsze kroki w biznesie

Li Shufu urodził się 25 czerwca 1963 roku w mieście Taizhou, w prowincji Zhejiang, na wschodnim wybrzeżu Chin. Pochodził z ubogiej, wiejskiej rodziny, której głównym źródłem utrzymania było rolnictwo. Okres jego dzieciństwa przypadł na burzliwy czas późnej rewolucji kulturalnej i pierwszych reform gospodarczych Deng Xiaopinga. Dorastając w warunkach niedostatku, Li bardzo szybko zrozumiał, jak wielką rolę odgrywa samodzielność, zaradność i umiejętność wykorzystywania rzadkich okazji.

Nie wychował się w środowisku przemysłowców ani inżynierów, nie miał też dostępu do kapitału czy zaawansowanej edukacji. Zamiast tego od młodości wykazywał się wyostrzoną intuicją rynkową i pewną brawurą, która w realiach szybko liberalizującej się gospodarki Chin mogła być zarówno atutem, jak i źródłem poważnych kłopotów. Li ukończył lokalne szkoły, później studiował inżynierię, ale jego edukacja formalna nigdy nie była głównym motorem kariery. Znacznie ważniejsze okazały się gotowość do ciężkiej pracy i niezwykła elastyczność w dostosowywaniu się do kolejnych etapów transformacji gospodarczej kraju.

Pod koniec lat 70. i na początku 80. XX wieku w Chinach zaczęły powstawać pierwsze małe, prywatne przedsiębiorstwa. Reformy Deng Xiaopinga zniosły wiele wcześniejszych ograniczeń, pozwalając lokalnym władzom na tolerowanie, a wręcz zachęcanie do tworzenia drobnych firm produkcyjnych i handlowych. To właśnie wtedy Li Shufu dostrzegł szansę na wyrwanie się z biedy. Jego pierwsze inicjatywy biznesowe nie miały jeszcze nic wspólnego z motoryzacją – koncentrowały się na prostszych branżach, które wymagały mniej kapitału i technologii, ale za to dawały szybki obrót gotówki.

Jednym z pierwszych obszarów, w których próbował swoich sił, była fotografia i obróbka zdjęć. W Chinach początku lat 80. popyt na zdjęcia do dokumentów i pamiątkowe fotografie rodzinne rósł wraz z rozwojem biurokracji i poprawą poziomu życia. Li, obserwując to zjawisko, włączył się w prostą, lecz potrzebną działalność, która pozwoliła mu zdobyć pierwsze doświadczenia w samodzielnym prowadzeniu firmy.

Punkt zwrotny nastąpił, gdy zwrócił uwagę na produkty z aluminium. W realiach gwałtownie urbanizujących się Chin, z rosnącą liczbą nowych budynków, aluminiowe elementy – zwłaszcza ramy okienne i drzwiowe – cieszyły się ogromnym popytem. Li założył małe przedsiębiorstwo produkujące części aluminiowe, a dzięki determinacji, intuicji kosztowej i gotowości do ciężkiej pracy zaczął szybko rozwijać działalność. Już wtedy cechowała go zdolność do dostrzegania nisz i odwaga, by wejść w branże, które wydawały się zarezerwowane dla firm państwowych lub dużych kooperatyw.

To właśnie na bazie tych pierwszych przedsięwzięć narodziła się w 1986 roku marka, która miała wkrótce stać się fundamentem przyszłego imperium motoryzacyjnego – Geely. Początkowo nazwa ta odnosiła się do niewielkiego producenta elementów aluminiowych i chłodziarek, a nie samochodów. W języku chińskim słowo to bywa tłumaczone jako „pomyślny” lub „szczęśliwy”, co dobrze oddaje aspiracje młodego przedsiębiorcy z Taizhou.

Od chłodziarek do motocykli – ewolucja Geely

Pod koniec lat 80. przedsiębiorstwo Li Shufu zaczęło specjalizować się w produkcji chłodziarek. Był to czas, gdy w Chinach stopniowo rosła klasa średnia, a gospodarstwa domowe coraz częściej pozwalały sobie na zakup sprzętu AGD. Li wyczuł zmianę stylu życia i dokładnie tak, jak wcześniej przy aluminiowych ramach, spróbował wejść w dziedzinę, w której liczyła się skala produkcji, efektywność kosztowa i zdolność do szybkiego rozwoju.

Branża chłodnicza okazała się dobrym poligonem doświadczalnym. Li uczył się organizacji masowej produkcji, łańcucha dostaw, kontroli jakości oraz relacji z dostawcami i dystrybutorami. Były to kompetencje, które w przyszłości staną się kluczowe w budowie imperium motoryzacyjnego. Chłodziarki Geely nie należały do najbardziej zaawansowanych technologicznie, ale łączyły zadowalającą jakość z przystępną ceną, co trafiało w potrzeby milionów chińskich klientów z prowincji i mniejszych miast.

Mimo rosnącego sukcesu w branży AGD, Li Shufu zaczął szukać nowych obszarów rozwoju. Fascynowały go pojazdy – zarówno motocykle, jak i samochody, które w latach 90. stawały się symbolem awansu społecznego w Chinach. Dla wielu rodzin własny motocykl był pierwszym poważnym krokiem ku mobilności, a samochód pozostawał marzeniem, na które mogli sobie pozwolić nieliczni. Li rozumiał, że w miarę rozwoju gospodarczego kraju popyt na transport indywidualny będzie rósł lawinowo.

W pierwszej połowie lat 90. Geely porzuciło stopniowo produkcję chłodziarek i skoncentrowało się na motocyklach oraz skuterach. Ta zmiana kierunku stanowiła kluczowy etap w ewolucji firmy. Motocykle były relatywnie prostsze technologicznie niż samochody, a bariery wejścia – niższe: wymagały mniej zaawansowanego zaplecza inżynieryjnego, a jednocześnie pozwalały budować markę w sektorze pojazdów.

Li szybko zrozumiał, że kluczem w tej branży jest koszt produkcji i skalowalność. Chiński rynek motocykli był wówczas niezwykle konkurencyjny, pełen lokalnych producentów oferujących tanie, lecz często nietrwałe maszyny. Geely starało się wyróżnić, łącząc atrakcyjną cenę z nieco wyższym standardem wykonania oraz rozbudowaną siecią sprzedaży. Motocykle sprzedawały się dobrze, a firma zaczęła gromadzić kapitał, który w kolejnych latach umożliwił wejście w jeszcze ambitniejszą dziedzinę.

Sam Li Shufu, mimo że nie był formalnie wykształconym projektantem samochodów, już wtedy interesował się konstrukcją pojazdów. Podobno lubił osobiście analizować rozwiązania stosowane przez zagranicznych producentów, przyglądał się szczegółom, rozbierał podzespoły, by zrozumieć ich działanie. W kulturze chińskiej przedsiębiorczości lat 90. takie praktyczne, niemal rzemieślnicze podejście do inżynierii nie należało do rzadkości.

W miarę jak rósł popyt na motocykle, rozwijała się też sieć kontaktów Li Shufu z lokalnymi władzami prowincji Zhejiang. Było to niezwykle istotne – w chińskim systemie gospodarczym, nawet po reformach, wsparcie lub choćby przychylność administracji pozostawała jednym z warunków szybkiego rozwoju przedsiębiorstw. Li potrafił przekonać urzędników, że jego firma przynosi miejsca pracy, wpływy z podatków oraz prestiż regionowi, co z czasem okazało się bezcenne, gdy zaczął myśleć o wejściu w branżę zdominowaną wówczas przez przedsiębiorstwa państwowe: przemysł samochodowy.

Wejście do motoryzacji: narodziny chińskiego producenta samochodów

Początek przygody Geely z motoryzacją samochodową przypada na końcówkę lat 90. XX wieku. W tamtym czasie chiński przemysł samochodowy był pilnie strzeżony przez państwo. Obowiązywała zasada, że prywatne firmy nie mogą otrzymać licencji na produkcję samochodów osobowych – rynek ten miał należeć głównie do przedsiębiorstw państwowych i joint venture z zagranicznymi koncernami, takimi jak Volkswagen, General Motors czy Peugeot. Li Shufu stanął zatem przed potężną barierą regulacyjną.

Już w 1997 roku Geely rozpoczęło prace nad własnym samochodem, mimo że formalnie nie miało jeszcze zgody rządu na jego seryjną produkcję. Pierwsze modele bazowały częściowo na zakupionych technologiach i licencjach, korzystano także z inspiracji istniejącymi konstrukcjami zagranicznymi, co w tamtym okresie było częstą praktyką w rozwijającej się chińskiej motoryzacji. W 1998 roku z linii produkcyjnych Geely zjechały pierwsze samochody osobowe, choć producent działał jeszcze w szarej strefie prawnej, korzystając z luk i niejasności w przepisach.

Kluczowy moment nadszedł w 2001 roku, gdy chiński rząd oficjalnie przyznał Geely licencję na produkcję samochodów osobowych, czyniąc firmę pierwszym w pełni prywatnym producentem aut w Chinach. Było to wydarzenie przełomowe nie tylko dla samego Li Shufu, lecz także dla całej chińskiej gospodarki. Oznaczało, że rząd jest gotów dopuścić prywatny kapitał do strategicznej branży, która od dekad była symbolem państwowego uprzemysłowienia.

Wczesne modele Geely, takie jak Haoqing czy Merrie, nie imponowały jakością ani osiągami. Zachodni komentatorzy często je krytykowali, wskazując na przestarzałe konstrukcje, przeciętne wyniki w testach zderzeniowych i zauważalną inspirację obcymi markami. Jednak w kontekście ówczesnych realiów chińskiego rynku ich rola była zupełnie inna. Były to samochody przede wszystkim tanie, dostępne dla szerokich mas klientów, dla których alternatywą był zakup używanego auta z importu lub rezygnacja z mobilności samochodowej.

Li Shufu od początku powtarzał, że jego celem jest „samochód dla ludu” – pojazd, na który będzie mogła sobie pozwolić rodzina z prowincji, nie tylko mieszkańcy wielkich metropolii. Strategia niskiej ceny i umiarkowanej jakości pozwoliła Geely zdobyć znaczący udział w krajowym rynku w segmencie ekonomicznym. Dla wielu Chińczyków pierwszym własnym samochodem był właśnie produkt Geely, co pomogło firmie budować rozpoznawalność marki i lojalność klientów.

Równocześnie Li rozumiał, że jeśli chce uczynić z Geely globalnego gracza, musi pójść dalej niż tylko wytwarzanie prostych i tanich pojazdów. Potrzebne były inwestycje w badania i rozwój, poprawa standardów bezpieczeństwa, jakość wykończenia oraz design. Początkowo firma zderzała się z ograniczeniami kadrowymi – brakowało inżynierów i projektantów z doświadczeniem w światowej motoryzacji. Z czasem jednak Geely zaczęło zatrudniać specjalistów z zagranicy, tworzyć własne centra R&D i korzystać z licencji renomowanych dostawców podzespołów.

Okres pierwszej dekady XXI wieku to dla Geely czas intensywnej ekspansji na rynku krajowym. Firma budowała nowe fabryki, rozwijała sieć dealerów, wchodziła w segmenty taksówek i samochodów flotowych. Jednocześnie Li Shufu coraz wyraźniej spoglądał poza granice Chin. Zdawał sobie sprawę, że rynek wewnętrzny, choć ogromny, jest także miejscem zażartej konkurencji, w której uczestniczą nie tylko krajowi producenci, ale także zagraniczne koncerny działające w formule joint venture. Jeśli Geely miało się wyróżnić, musiało postawić na coś więcej niż wyłącznie niskie koszty.

Przełom: przejęcie Volvo Cars i wyjście na świat

Prawdziwy przełom w karierze Li Shufu i historii Geely nastąpił w 2010 roku, kiedy chińska firma ogłosiła przejęcie szwedzkiej marki Volvo Cars od amerykańskiego koncernu Ford Motor Company. Była to jedna z najbardziej symbolicznych transakcji w dziejach światowej motoryzacji: chiński producent tanich samochodów ekonomicznych kupował renomowaną, europejską markę premium, znaną z najwyższych standardów bezpieczeństwa i jakości inżynieryjnej.

W momencie ogłoszenia umowy wielu zachodnich komentatorów podchodziło do tego przejęcia sceptycznie. Pojawiały się obawy, że chiński właściciel może „wyssać” technologię ze szwedzkiej firmy, a następnie pozostawić ją bez odpowiednich inwestycji, lub że różnice kulturowe i organizacyjne okażą się zbyt duże, by zapewnić długofalowy rozwój. Sam Li Shufu był zdeterminowany, by udowodnić, że potrafi zarządzać globalną marką w sposób odpowiedzialny i dalekowzroczny.

Jego podejście do Volvo różniło się od wielu wcześniejszych przypadków przejęć dokonywanych przez firmy z rynków wschodzących. Zamiast całkowicie podporządkować markę chińskim strukturom, Li postawił na model „luźnej integracji”. Szwedzka siedziba w Göteborgu zachowała znaczną autonomię, pozostawiono lokalny zespół inżynierów, projektantów i menedżerów, a Geely dostarczało kapitał oraz otwierało przed Volvo rynek chiński. W praktyce oznaczało to budowę nowych fabryk w Chinach, rozwój sieci sprzedaży i wykorzystanie synergii zakupowych, przy jednoczesnym poszanowaniu tożsamości marki.

Kluczowym rezultatem tej strategii było przyspieszenie rozwoju technologicznego całej grupy. Volvo wnosiło do wspólnej puli zaawansowane technologie bezpieczeństwa, nowoczesne platformy konstrukcyjne oraz know-how w dziedzinie konstrukcji silników i układów jezdnych. Geely z kolei zapewniało zasoby finansowe, skalę produkcji oraz możliwość szybkiego wdrażania rozwiązań na gigantycznym rynku wewnętrznym.

Z czasem efekty zaczęły być widoczne także w samych produktach. Geely skorzystało z doświadczeń Volvo przy projektowaniu własnych modeli, poprawiając bezpieczeństwo, komfort i jakość. W kolejnych latach wprowadzono wspólne platformy, na których opierały się różne modele zarówno chińskiej, jak i szwedzkiej marki. Jednocześnie Volvo, dzięki wsparciu Geely, mogło w większym stopniu skoncentrować się na elektryfikacji gamy pojazdów, systemach wspomagania kierowcy oraz rozwoju nowoczesnych napędów hybrydowych i elektrycznych.

Przejęcie Volvo przyniosło Li Shufu ogromny rozgłos na świecie. Stał się symbolem nowej fali chińskich przedsiębiorców, którzy nie poprzestają na taniej produkcji dla zagranicznych marek, lecz sami stają się właścicielami renomowanych firm z długoletnią tradycją. Transakcja ta była też sygnałem politycznym: chiński kapitał wchodził do „serca” europejskiego przemysłu, a jednocześnie przekonywał, że jest gotów działać jako odpowiedzialny, długofalowy inwestor.

Rozbudowa imperium: od Londynu po Stuttgart

Po udanym przejęciu Volvo Cars Li Shufu nie spoczął na laurach. Kolejną głośną inwestycją było wejście Geely w segment londyńskich taksówek. W 2013 roku chińska grupa przejęła większościowy pakiet udziałów w firmie London Taxi Company (później przemianowanej na London Electric Vehicle Company – LEVC), znanej z kultowych czarnych taksówek jeżdżących po ulicach brytyjskiej stolicy.

Dla Li Shufu i całej grupy Geely była to szansa nie tylko na ratowanie zasłużonej marki, która borykała się z problemami finansowymi, ale także na rozwój technologii elektrycznych pojazdów użytkowych. Plan zakładał stopniowe przejście od tradycyjnych diesli do pojazdów elektrycznych lub hybrydowych typu plug-in, przystosowanych do surowych norm emisji obowiązujących w Londynie. Inwestycje w LEVC idealnie wpisywały się w strategię Li dotyczącą szeroko pojętej mobilności miejskiej i elektromobilności.

Jeszcze większym echem odbiła się decyzja Li Shufu o zainwestowaniu w niemiecki koncern Daimler, właściciela marki Mercedes‑Benz. W 2018 roku za pośrednictwem firm powiązanych z Geely chiński przedsiębiorca nabył blisko 10% udziałów w Daimlerze, stając się jednym z największych pojedynczych akcjonariuszy tego koncernu. Ten ruch wywołał w Europie gorącą dyskusję o roli chińskiego kapitału w strategicznych sektorach gospodarki.

Li argumentował, że jego celem jest budowa długoterminowego partnerstwa technologicznego: wspólnego rozwoju elektrycznych i autonomicznych pojazdów, wymiany doświadczeń w dziedzinie mobilności współdzielonej oraz wykorzystania potencjału rynku chińskiego. Daimler i Geely podjęły współpracę w kilku projektach, m.in. przy rozwoju samochodów marki Smart, które miały być produkowane w Chinach i eksportowane na różne rynki świata.

Równolegle Geely inwestowało w inne przedsięwzięcia związane z mobilnością i technologiami przyszłości. Spółka stała się udziałowcem szwedzkiej marki samochodów elektrycznych Polestar, wywodzącej się z Volvo, a także rozwijała własne linie modelowe pojazdów na prąd. Z czasem do portfolio Grupy Geely dołączyły również udziały w malezyjskim producencie Proton, a także współpraca z firmami zajmującymi się m.in. technologiami łączności, nawigacją satelitarną i rozwojem inteligentnych systemów pokładowych.

Rozbudowa imperium Li Shufu nie ograniczała się więc do klasycznej produkcji samochodów. Strategia zakładała kontrolowanie całego ekosystemu mobilności: od tradycyjnych aut spalinowych, przez hybrydy i pojazdy elektryczne, po usługi transportowe, car‑sharing, technologie łączności 5G oraz potencjalnie przyszłe rozwiązania z pogranicza lotnictwa i transportu autonomicznego.

Filozofia biznesowa i styl przywództwa Li Shufu

Za sukcesami Geely stoi nie tylko korzystna koniunktura gospodarcza i rosnąca siła Chin, ale również odmienny od wielu zachodnich menedżerów styl przywództwa Li Shufu. Często opisuje się go jako człowieka skromnego, unikającego ostentacji, a zarazem niezwykle zdeterminowanego i bezkompromisowego w dążeniu do celu. W przeciwieństwie do niektórych spektakularnych miliarderów z branży technologicznej, rzadko występuje w roli celebryty – woli działać zza kulis, koncentrując się na długoterminowej strategii.

Kluczowym elementem jego podejścia jest przekonanie, że chińskie firmy muszą stopniowo przechodzić od modelu opartego na taniej sile roboczej i kopiowaniu zagranicznych rozwiązań do etapu, w którym same tworzą wartościowe, oryginalne produkty i technologie. Li często podkreślał, że sukces Geely nie może polegać wyłącznie na „taniutkich samochodach” dla rynku wewnętrznego. Konieczne jest budowanie zaufania na rynkach rozwiniętych, co wymaga inwestycji w jakość, design, bezpieczeństwo i obsługę posprzedażną.

W zarządzaniu Geely łączy centralne wyznaczanie kierunku strategicznego z pewną swobodą operacyjną dla poszczególnych marek i jednostek biznesowych. Przejęte firmy – takie jak Volvo czy LEVC – zachowują dużą autonomię, jeśli chodzi o projektowanie produktów i decyzje techniczne, przy jednoczesnym korzystaniu z zasobów finansowych i technologicznych całej grupy. Ten model okazał się korzystny, pozwalając ograniczyć tarcia kulturowe i uniknąć sytuacji, w której chiński właściciel narzuca swoje rozwiązania w sposób nieprzystający do lokalnych realiów.

Li przywiązuje też dużą wagę do efektywności kosztowej – to cecha wyniesiona jeszcze z czasów produkcji aluminiowych ramek i chłodziarek. Nawet w projektach premium czy w inwestycjach w pojazdy elektryczne istotne jest dla niego, by ostateczny produkt miał szansę konkurować cenowo. Filozofia ta przejawia się w rozwoju elastycznych platform modułowych, wspólnych dla wielu modeli i marek, co pozwala rozkładać koszty badań i rozwoju na większą liczbę pojazdów.

Dużą rolę odgrywa także umiejętne poruszanie się w złożonej sieci relacji polityczno‑gospodarczych. Jako właściciel jednej z największych prywatnych grup przemysłowych w Chinach, Li musi stale balansować między interesami rynku, oczekiwaniami władz centralnych i lokalnych a nastrojami międzynarodowymi. Geely jest postrzegane jako firma prywatna, ale jednocześnie działająca w strategicznej branży, co w chińskim systemie oznacza konieczność zachowania szczególnej ostrożności i lojalności wobec ogólnych celów państwa.

W wypowiedziach Li Shufu często pojawia się wątek długofalowego myślenia i nieufności wobec krótkoterminowych zysków. Konsekwentnie inwestuje w nowe technologie – nawet jeśli ich natychmiastowa rentowność nie jest oczywista. Dotyczy to zwłaszcza elektromobilności, systemów autonomicznej jazdy i rozwiązań cyfrowych. Przedsiębiorca zdaje się być przekonany, że to właśnie te obszary zdefiniują przyszłość mobilności, a firmy, które nie zbudują w nich odpowiednich kompetencji, zostaną zepchnięte na margines.

Transformacja energetyczna i elektryczna mobilność

W drugiej dekadzie XXI wieku globalna branża motoryzacyjna weszła w okres głębokiej transformacji energetycznej. Regulacje ograniczające emisję dwutlenku węgla, rosnąca świadomość ekologiczna społeczeństw oraz szybki postęp w dziedzinie baterii litowo‑jonowych sprawiły, że pojazdy elektryczne przestały być niszową ciekawostką, a stały się jednym z głównych kierunków rozwoju. Li Shufu odczytał ten trend bardzo wcześnie i postanowił uczynić z elektromobilności jeden z filarów strategii Geely.

Już przejęcie Volvo otworzyło przed nim możliwość szybszego wejścia w segment aut hybrydowych i elektrycznych, ponieważ szwedzka marka intensywnie rozwijała napędy niskoemisyjne. Z czasem powołano do życia markę Polestar, skoncentrowaną na pojazdach elektrycznych i hybrydach typu plug‑in, wykorzystujących technologie zarówno Volvo, jak i Geely. W Chinach rozwijano równocześnie własne linie modelowe samochodów elektrycznych pod różnymi markami należącymi do grupy.

Istotnym elementem tej strategii było zrozumienie, że samo projektowanie pojazdów to za mało. Konieczna jest także kontrola przynajmniej części łańcucha wartości – od dostaw baterii, poprzez oprogramowanie i systemy ładowania, aż po usługi cyfrowe związane z użytkowaniem auta. Geely angażowało się zatem w projekty związane z produkcją akumulatorów, rozwijało sieci ładowania i inwestowało w spółki technologiczne zajmujące się rozwiązaniami chmurowymi i łącznością pojazdów.

W Chinach, gdzie rząd aktywnie wspiera rozwój elektromobilności poprzez subsydia, ulgi podatkowe i normy regulacyjne, strategia ta przyniosła wymierne rezultaty. Samochody elektryczne i hybrydowe należące do marek kontrolowanych przez Li Shufu zyskały istotny udział w rynku. Jednocześnie doświadczenia z tego rynku mogły być wykorzystywane na innych kontynentach – w Europie, Azji Południowo‑Wschodniej czy na Bliskim Wschodzie.

Li traktuje elektromobilność nie tylko jako odpowiedź na wymogi ekologiczne, ale także jako szansę na przeskok technologiczny. Tradycyjna motoryzacja oparta na silniku spalinowym to dziedzina, w której zachodni producenci mają dziesięciolecia przewagi doświadczeń, patentów i marek. Natomiast w świecie napędów elektrycznych, oprogramowania pokładowego i usług cyfrowych ta przewaga jest znacznie mniejsza, co otwiera pole do gry dla nowych graczy. Przez inwestycje w pojazdy elektryczne Li Shufu stara się przesunąć Geely do grupy firm, które będą współkształtować standardy przyszłości, a nie tylko dostosowywać się do cudzych rozwiązań.

Wpływ na chiński przemysł i gospodarkę

Znaczenie Li Shufu i stworzonej przez niego grupy Geely wykracza daleko poza ramy jednej korporacji. Jego działalność stała się jednym z symboli przeobrażeń chińskiego przemysłu w erze globalizacji. Był jednym z pierwszych przedsiębiorców prywatnych, którzy udowodnili, że Chińczycy mogą nie tylko produkować na zlecenie zagranicznych firm, ale także kupować i skutecznie rozwijać prestiżowe marki z Europy czy Ameryki Północnej.

Przejęcie Volvo Cars oraz inwestycje w Daimler zainspirowały inne chińskie firmy do podobnych ruchów. W kolejnych latach częściej obserwowano przejęcia europejskich producentów części samochodowych, marek niszowych czy start‑upów technologicznych przez inwestorów z Chin. W tym sensie Li Shufu stał się pionierem nowej formy ekspansji – zamiast eksportować wyłącznie towary, Chiny zaczęły „eksportować kapitał”, przejmując know‑how, sieci dystrybucji i pozycję na dojrzałych rynkach.

W samej Chinach Geely odgrywało ważną rolę jako przykład skutecznego prywatnego przedsiębiorstwa działającego w strategicznej branży. Sukces firmy przekonywał władze, że prywatny kapitał może być wartościowym uzupełnieniem sektora państwowego, szczególnie w obszarach wymagających elastyczności i innowacyjności. Jednocześnie wzmacniał pozycję regionu Zhejiang jako jednego z najbardziej przedsiębiorczych i dynamicznie rozwijających się obszarów kraju.

Nie bez znaczenia jest także wpływ Li Shufu na rozwój lokalnych ekosystemów przemysłowych. Fabryki i centra badawczo‑rozwojowe Geely przyciągały dostawców komponentów, tworzyły tysiące miejsc pracy, a także stymulowały współpracę z uczelniami technicznymi i instytutami badawczymi. Wokół koncernu rozwinęły się klastry przemysłowe skoncentrowane na motoryzacji, elektronice, materiałach i technologiach informacyjnych.

W sferze symbolicznej Li stał się jednym z „twarzy” chińskiej nowoczesności przemysłowej. Pokazał, że możliwe jest zbudowanie globalnego koncernu motoryzacyjnego w mniej niż trzy dekady – od skromnej wytwórni chłodziarek i aluminium po grupę kontrolującą markę Volvo i znaczące udziały w Daimlerze. Dla młodych chińskich przedsiębiorców jego biografia stanowi inspirację i dowód, że nawet przy skromnych początkach można osiągnąć pozycję światowego gracza.

Krytyka, wyzwania i kontrowersje

Kariera Li Shufu nie jest pozbawiona kontrowersji i wyzwań. Już w początkach działalności Geely w motoryzacji pojawiały się zarzuty o zbyt daleko idącą inspirację zagranicznymi konstrukcjami, a nawet o naruszanie praw własności intelektualnej. W pierwszych latach XXI wieku niektóre modele chińskich producentów – nie tylko Geely – krytykowano za podobieństwo stylistyczne do samochodów zachodnich marek. Był to element szerszej dyskusji o tym, w jakim stopniu chiński przemysł zaczyna tworzyć własne, oryginalne projekty.

Z biegiem lat, wraz ze wzrostem kompetencji inżynieryjnych i projektowych, podobne zarzuty zaczęły pojawiać się rzadziej, a nowe modele Geely i Volvo coraz częściej zdobywały uznanie za własny, spójny język stylistyczny i zaawansowane rozwiązania techniczne. Niemniej kwestia ochrony patentów, transferu technologii i równowagi między inspiracją a kopiowaniem pozostaje w relacjach Zachodu z chińskim przemysłem drażliwym tematem, z którym Li jako globalny gracz musiał się liczyć.

Innym wyzwaniem jest rosnąca nieufność części opinii publicznej i polityków wobec chińskiego kapitału w strategicznych sektorach, takich jak motoryzacja, elektronika czy telekomunikacja. Inwestycja w Daimler wywołała w Niemczech dyskusję o bezpieczeństwie technologicznym i konieczności ochrony kluczowych kompetencji przemysłu. Choć Li deklarował, że zamierza być długoterminowym i odpowiedzialnym inwestorem, a transakcja została przeprowadzona zgodnie z obowiązującymi regulacjami, napięcia geopolityczne wpływają na klimat wokół takich inwestycji.

W ostatnich latach wyzwaniem dla całej branży motoryzacyjnej – a więc i dla Geely – stały się także zmiany na rynku globalnym: spowolnienie popytu na niektórych rynkach, rosnąca konkurencja w segmencie aut elektrycznych (zwłaszcza ze strony innych chińskich firm), presja na obniżanie emisji i dostosowywanie się do nowych norm bezpieczeństwa cybernetycznego pojazdów połączonych z siecią. Li Shufu musi nieustannie dostosowywać strategię, by utrzymać równowagę między inwestycjami a rentownością.

Do tego dochodzą wewnętrzne napięcia w chińskiej gospodarce: rosnące koszty pracy, konieczność podnoszenia standardów ochrony środowiska, a także działania władz mające na celu ograniczenie nadmiernego zadłużenia części przedsiębiorstw. Geely, jak większość dużych koncernów przemysłowych, nie jest wolne od presji zadłużeniowej, zwłaszcza w kontekście intensywnych inwestycji kapitałowych w rozwój nowych marek, fabryk i technologii. Utrzymanie stabilnej struktury finansowej przy tak szerokiej ekspansji jest jednym z kluczowych zadań zarządu, na czele z Li.

Dziedzictwo i znaczenie osobistej historii Li Shufu

Gdy analizuje się drogę życiową Li Shufu – od syna rolnika z prowincji Zhejiang, przez małego wytwórcę aluminiowych części i chłodziarek, po globalnego przemysłowca kontrolującego jeden z największych koncernów motoryzacyjnych świata – trudno nie dostrzec w niej szerszego symbolu. Jego biografia odzwierciedla przemianę Chin z ubogiego kraju rolniczego w potęgę przemysłową, która zdołała wejść do grona liderów nowoczesnych technologii.

Osobiste cechy Li – pracowitość, upór, skłonność do podejmowania ryzyka, ale też umiejętność uczenia się na błędach i modyfikowania strategii – odegrały ogromną rolę w sukcesie Geely. W wielu relacjach podkreśla się, że nie bał się on wchodzić w branże uważane za zbyt ambitne dla prywatnych firm z Chin, czy to była produkcja motocykli, samochodów, czy przejmowanie renomowanych europejskich marek. Jednocześnie potrafił otoczyć się zespołami specjalistów, którym pozostawiał znaczną swobodę działania.

Dla międzynarodowej opinii publicznej Li stał się jednym z rozpoznawalnych przedstawicieli chińskiego kapitału prywatnego. W odróżnieniu od części przedsiębiorców ściśle związanych z sektorem państwowym, prezentuje obraz biznesmena, który wyrósł oddolnie, bez dziedziczonego majątku czy uprzywilejowanych pozycji. Jego historia bywa przywoływana jako dowód, że w Chinach – mimo wszystkich ograniczeń i specyfiki systemu – możliwy jest awans społeczny oparty na przedsiębiorczości.

Jednocześnie nie sposób pominąć faktu, że sukces Li Shufu byłby trudniejszy bez sprzyjającego klimatu gospodarczego i politycznego, który umożliwił rozwój prywatnych firm i ich ekspansję zagraniczną. Reformy gospodarcze, dostęp do globalnych rynków i technologii, a także rozwój chińskiej klasy średniej stworzyły warunki, w których przedsiębiorca o jego talencie mógł w pełni rozwinąć skrzydła. W tym sensie jego los jest nierozerwalnie związany z losami współczesnych Chin.

Dla branży motoryzacyjnej Li pozostaje przede wszystkim architektem pewnego modelu rozwoju: łączenia produkcji masowej i przystępnej cenowo z przejmowaniem i rozwijaniem marek premium, a także intensywnym inwestowaniem w elektromobilność i technologie przyszłości. Jego decyzje – począwszy od uzyskania w 2001 roku licencji na produkcję samochodów jako pierwsza prywatna firma w Chinach, przez zakup Volvo, aż po wejście kapitałowe w Daimlera – na trwałe zmieniły układ sił w globalnej motoryzacji.

Choć przyszłość branży jest pełna niewiadomych – od tempa elektryfikacji, przez rozwój autonomii pojazdów, po geopolityczne napięcia między Chinami a Zachodem – jedno wydaje się pewne: historia Li Shufu i Geely już teraz stanowi istotną część opowieści o tym, jak zmienia się światowy przemysł. To przykład, jak w ciągu jednego pokolenia można przejść drogę od lokalnej manufaktury do globalnego koncernu, stając się jednym z kluczowych graczy kształtujących oblicze mobilności w XXI wieku.