Historia firmy BP to opowieść o narodzinach i ewolucji jednego z największych koncernów energetycznych świata, ściśle spleciona z rozwojem przemysłu naftowego, geopolityką oraz globalną gospodarką. Od pierwszych, ryzykownych wierceń na Bliskim Wschodzie, przez erę wielkich karteli naftowych, aż po współczesną transformację w kierunku **energetyki** niskoemisyjnej – dzieje BP odzwierciedlają kolejne fazy rewolucji przemysłowej i technologicznej. To również historia napięć między interesem państw kolonialnych a ambicjami nowych państw narodowych, między wzrostem gospodarczym a rosnącą świadomością ekologiczną oraz między tradycyjnym wydobyciem ropy a dążeniem do rozwoju odnawialnych źródeł **energii**.

Początki British Petroleum: od poszukiwań ropy w Persji do imperialnej potęgi

Korzenie BP sięgają początków XX wieku, gdy świat wchodził w erę masowej motoryzacji, a rosnące floty statków handlowych i wojennych coraz szybciej odchodziły od węgla na rzecz ropy naftowej. Właśnie w tym kontekście w 1901 roku brytyjski przedsiębiorca William Knox D’Arcy uzyskał od władz perskich szeroko zakrojoną koncesję na poszukiwanie i eksploatację złóż ropy na terytorium ówczesnej Persji (dzisiejszy Iran). Była to decyzja obarczona ogromnym ryzykiem finansowym: wiercenia prowadzono w trudnym terenie, z użyciem wciąż niedoskonałych technologii, przy ograniczonym wsparciu organizacyjnym.

Przez pierwsze lata projekt balansował na granicy bankructwa. D’Arcy inwestował własny kapitał, a efekty poszukiwań były mizerne. Sytuacja zmieniła się dopiero w 1908 roku, gdy w okolicach Masjed-e-Soleyman odkryto znaczące złoża ropy. Wydarzenie to zapoczątkowało powstanie Anglo-Persian Oil Company (APOC), poprzedniczki British **Petroleum**. Nowa firma usytuowana była w centrum gry mocarstw o kontrolę nad strategicznym surowcem, który miał zrewolucjonizować napęd okrętów wojennych, samolotów oraz samochodów.

Kluczową rolę w wczesnej historii firmy odegrało państwo brytyjskie. W 1914 roku, tuż przed wybuchem I wojny światowej, rząd Wielkiej Brytanii wykupił znaczący pakiet akcji APOC, zapewniając sobie kontrolę nad dostawami ropy dla Royal Navy. Była to przemyślana decyzja geostrategiczna – przejście floty wojennej z węgla na ropę zwiększało zasięg działania okrętów i ich efektywność, ale jednocześnie uzależniało potęgę militarną od stabilnych dostaw nowego paliwa. Anglo-Persian Oil Company stała się więc jednym z filarów brytyjskiego imperium energetycznego.

Równolegle rozpoczęła się budowa infrastruktury umożliwiającej eksport ropy z regionu Zatoki Perskiej na rynki europejskie. W 1912 roku uruchomiono wielką rafinerię w Abadanie, która wkrótce stała się jedną z największych rafinerii na świecie. To wokół niej narastały późniejsze napięcia społeczne i polityczne, prowadzące do sporów o suwerenność i sprawiedliwy podział zysków między koncern a państwo irańskie.

Po zakończeniu I wojny światowej APOC kontynuowała ekspansję. Firma umacniała swoją obecność nie tylko w Persji, ale także w innych częściach Bliskiego Wschodu, korzystając z ogólnoświatowego wzrostu popytu na produkty naftowe. W tym okresie kształtował się globalny system naftowy, oparty na dominacji kilku największych koncernów, do których stopniowo dołączała Anglo-Persian Oil Company, przekształcając się z regionalnego operatora w istotnego gracza na rynku międzynarodowym.

W latach 20. i 30. XX wieku przedsiębiorstwo modernizowało swoje technologie wydobywcze i rafineryjne oraz rozwijało sieć transportową – tankowce, rurociągi, terminale przeładunkowe. Systematycznie poszerzano także ofertę produktową: oprócz paliw dla floty i lotnictwa ważnym segmentem stały się paliwa samochodowe, smary, oleje oraz inne pochodne ropy. Zyski spółki rosły, ale narastały również napięcia polityczne w samym Iranie, gdzie elity narodowe domagały się renegocjacji warunków koncesji, uważanych za skrajnie niekorzystne.

W 1935 roku, równolegle ze zmianą nazwy państwa z Persji na Iran, firma przyjęła nową nazwę – Anglo-Iranian Oil Company (AIOC). Był to symboliczny gest mający podkreślić związek przedsiębiorstwa z krajem wydobycia, choć w praktyce kontrola pozostawała w rękach brytyjskich. Ten dualizm – formalnej współpracy i faktycznej dominacji jednego z partnerów – stał się jednym z głównych źródeł przyszłych konfliktów.

Od nacjonalizacji w Iranie do powstania koncernu British Petroleum

Po II wojnie światowej światowy rynek ropy szybko się zmieniał. Nowe państwa naftowe zaczęły domagać się większego udziału w zyskach z eksploatacji swoich zasobów, kwestionując dotychczasowy układ sił, w którym przewagę mieli zachodni koncesjonariusze. Anglo-Iranian Oil Company stała się jednym z głównych pól konfrontacji między rosnącym nacjonalizmem w Iranie a interesami brytyjskimi.

W 1951 roku, pod silną presją opinii publicznej i ruchów politycznych, parlament Iranu uchwalił nacjonalizację przemysłu naftowego. Rząd Mohammeda Mosaddegha przejął kontrolę nad instalacjami AIOC, w tym nad kluczową rafinerią w Abadanie. Dla Wielkiej Brytanii był to cios zarówno gospodarczy, jak i prestiżowy. W odpowiedzi Londyn zastosował środki gospodarcze i dyplomatyczne, w tym embargo na irańską ropę oraz działania mające uniemożliwić Teheranowi samodzielne sprzedawanie surowca na rynkach światowych.

Kryzys irański z początku lat 50. stał się jednym z pierwszych poważnych testów nowego porządku po II wojnie światowej, w którym rosnąca rola Stanów Zjednoczonych i zimnowojenne napięcia odgrywały coraz większą rolę. W 1953 roku w wyniku operacji tajnych służb brytyjskich i amerykańskich (MI6 i CIA) rząd Mosaddegha został obalony, a do władzy powrócił szach Mohammad Reza Pahlavi. Doprowadziło to do renegocjacji układów naftowych – tym razem w formule konsorcjum, w którym Anglo-Iranian była jednym z kilku udziałowców, obok firm amerykańskich i innych zachodnich partnerów.

Doświadczenie kryzysu irańskiego wymusiło na firmie szerszą dywersyfikację źródeł surowca i uniezależnienie się od jednego kluczowego kraju wydobycia. W tym czasie przedsiębiorstwo zaczęło intensywnie rozwijać działalność w innych regionach: na Bliskim Wschodzie, w Afryce Północnej oraz później w basenie Morza Północnego. Równocześnie musiało zmierzyć się z nowymi realiami politycznymi – systemem, w którym państwa naftowe, zrzeszone później w OPEC, stawały się coraz bardziej świadome swojej siły przetargowej.

W 1954 roku firma zdecydowała się na istotną zmianę wizerunkową i formalną, przyjmując nazwę British Petroleum Company. Miało to sygnalizować szerszy horyzont działania, wykraczający poza jeden kraj wydobycia, oraz podkreślać powiązania z Wielką Brytanią jako centrum decyzyjnym i finansowym. Jednocześnie jednak stopniowo zmieniało się postrzeganie samego surowca: ropa przestawała być wyłącznie paliwem dla wojska i branży żeglugowej, a stawała się fundamentem nowoczesnego przemysłu chemicznego, motoryzacji masowej oraz rosnącej infrastruktury transportowej.

Lata 50. i 60. XX wieku były dla British Petroleum okresem intensywnego rozwoju. Firma uczestniczyła w rozbudowie sieci stacji paliw w Europie i poza nią, budowała nowe rafinerie, inwestowała w petrochemię i produkty pochodne. Rozwijała też technologie wydobycia na morzu, co w przyszłości miało kluczowe znaczenie dla eksploatacji złóż na Morzu Północnym. Jednocześnie w tle narastała rywalizacja między wielkimi „siedmioma siostrami” – grupą dominujących na rynku zachodnich koncernów naftowych, do której BP stopniowo dołączało jako coraz poważniejszy gracz.

Kolejny etap w dziejach firmy nadszedł wraz z kryzysami naftowymi lat 70. W 1973 roku państwa arabskie w odpowiedzi na sytuację geopolityczną wprowadziły embargo na dostawy ropy do części państw Zachodu, co wywołało gwałtowny wzrost cen surowca oraz szok gospodarczy. British Petroleum, podobnie jak inni giganci branży, musiało nauczyć się funkcjonować w środowisku dużej zmienności cen, rosnącej interwencji państw naftowych i malejącej przewidywalności rynku.

W reakcji na nowe wyzwania firma kontynuowała dywersyfikację źródeł pozyskiwania ropy i gazu, intensyfikując poszukiwania na Morzu Północnym. Odkrycie znacznych złóż w tym regionie dało Wielkiej Brytanii i samej spółce nowe pole rozwoju, częściowo kompensujące zależność od dostaw z Bliskiego Wschodu. Wydobycie offshore stało się jednym z kluczowych obszarów działalności BP, wymagającym zaawansowanych technologii, wysokich nakładów kapitałowych i rozbudowanych systemów bezpieczeństwa.

Na przełomie lat 70. i 80. spółka coraz bardziej otwierała się na działalność globalną, wchodząc na rynki Ameryki Północnej, Azji i Afryki. Rozwijała również segment gazu ziemnego, który z czasem zaczął odgrywać coraz większą rolę w bilansie energetycznym wielu krajów. Jednocześnie w Wielkiej Brytanii rozpoczęto proces stopniowej prywatyzacji przedsiębiorstwa – rząd, będący dotychczas głównym udziałowcem, zaczął wycofywać się z bezpośredniej kontroli, sprzedając akcje na rynku kapitałowym.

Te przemiany doprowadziły do ukształtowania się nowej tożsamości korporacyjnej BP jako firmy notowanej na giełdzie, działającej w logice globalnej konkurencji, ale nadal czerpiącej z dziedzictwa powiązań z brytyjskim państwem. W tym okresie BP wypracowało pozycję jednego z kluczowych podmiotów na światowym rynku ropy i gazu, choć w kolejnych dekadach miało się okazać, że wraz z potęgą rosną również ryzyka – finansowe, polityczne i środowiskowe.

Globalna ekspansja, fuzje i narodziny współczesnego giganta energetycznego

Od lat 80. XX wieku BP weszło w fazę przyspieszonej globalizacji i konsolidacji. Rynek naftowy przechodził głębokie zmiany: pojawiały się nowe technologie wierceń, rosła konkurencja ze strony niezależnych producentów, a jednocześnie następowała liberalizacja rynków finansowych, umożliwiająca wielkoskalowe fuzje i przejęcia. W tym środowisku BP przyjęło strategię budowania pozycji poprzez łączenie się z innymi firmami oraz rozszerzanie portfela aktywów na kluczowych rynkach świata.

W 1987 roku firma zmieniła formalnie nazwę na BP plc, podkreślając swój status spółki publicznej i odchodząc od pełnej nazwy British Petroleum w codziennej komunikacji. W kolejnych latach koncern prowadził szereg akwizycji, które wzmocniły jego obecność w Ameryce Północnej – najważniejszym i najbardziej konkurencyjnym rynku paliwowym. W 1998 roku ogłoszono jedną z kluczowych transakcji w historii spółki: fuzję z Amoco, dużym amerykańskim producentem ropy i gazu. Po połączeniu powstał koncern BP Amoco, którego skala działalności znacznie przewyższała wcześniejszy zasięg brytyjskiego przedsiębiorstwa.

Fuzja z Amoco wzmocniła pozycję BP w segmencie upstream (wydobycie) w Ameryce Północnej, a także rozbudowała sieć rafinerii i stacji paliw w Stanach Zjednoczonych. Pozwoliła również na efekt synergii technologicznych i operacyjnych, potrzebnych w coraz bardziej kapitałochłonnym sektorze. Wkrótce potem doszło do kolejnych przejęć, w tym do zintegrowania z ARCO (Atlantic Richfield Company), co jeszcze bardziej zwiększyło udział BP na rynku amerykańskim i umocniło jego obecność w rejonie Alaski oraz na Zachodnim Wybrzeżu.

Pod koniec lat 90. BP zaczęło przechodzić również zmianę wizerunkową, starając się zakomunikować światu, że nie jest już wyłącznie tradycyjną kompanią naftową. W 2000 roku firma zaprezentowała nową identyfikację wizualną – charakterystyczne zielono-żółte logo w formie stylizowanego słonecznika (helios), zastępujące dotychczasową tarczę BP. Jednocześnie wprowadziła hasło „Beyond Petroleum”, sugerujące orientację na przyszłość wykraczającą poza samą ropę. Był to wyraz rosnącej presji społecznej i politycznej na sektor energetyczny, związanej z problemem zmian klimatu, zanieczyszczenia środowiska i konieczności poszukiwania alternatyw.

W praktyce, mimo zapowiedzi, rdzeniem działalności BP nadal pozostawały poszukiwanie, wydobycie i przetwórstwo ropy oraz gazu ziemnego. Firma rozwijała jednak równolegle projekty z zakresu energii wiatrowej, słonecznej i biopaliw, starając się stopniowo wchodzić na rynek **odnawialnej** energetyki. Działania te miały z jednej strony charakter biznesowy – przygotowanie do przyszłych trendów – z drugiej zaś wizerunkowy, jako odpowiedź na rosnące oczekiwania inwestorów i opinii publicznej w zakresie odpowiedzialności środowiskowej.

Na przełomie wieków BP uczestniczyło również w ważnych projektach wydobywczych w różnych częściach świata: od pól naftowych i gazowych w Rosji i Azji Centralnej, przez głębokowodne instalacje w Zatoce Meksykańskiej, aż po rozbudowę sektora gazowego w wielu krajach. Wzrost udziału gazu ziemnego w globalnym miksie energetycznym – jako paliwa postrzeganego przez długi czas jako mniej emisyjne niż węgiel – sprzyjał firmie w rozwijaniu nowych strumieni przychodów.

Jednocześnie koncern stawał wobec rosnących oczekiwań w zakresie bezpieczeństwa operacji i minimalizowania ryzyka katastrof ekologicznych. Wydobycie na dużych głębokościach, w trudnych warunkach geologicznych i klimatycznych, niosło ze sobą konieczność inwestowania w zaawansowane systemy kontroli i reagowania kryzysowego. Napięcie między dążeniem do maksymalizacji wydobycia a rygorystycznymi standardami bezpieczeństwa stało się jednym z kluczowych wyzwań dla całej branży, w tym dla BP.

Kolejnym aspektem globalnej ekspansji była coraz ściślejsza współpraca z państwowymi firmami naftowymi, szczególnie w krajach o bogatych zasobach surowcowych. Aby mieć dostęp do nowych złóż, BP musiało zawierać partnerstwa z takimi podmiotami, negocjując warunki, które godziłyby interesy gospodarcze z wymogami politycznymi. To właśnie w takich układach rodziły się wielkie projekty rurociągów, terminali LNG oraz złożonych instalacji offshore, stanowiących infrastrukturalny kręgosłup globalnej gospodarki naftowo-gazowej.

Katastrofa Deepwater Horizon i jej konsekwencje dla BP oraz całego sektora

Przełomowym – i dramatycznym – wydarzeniem w historii BP była katastrofa na platformie wiertniczej Deepwater Horizon w 2010 roku. Platforma, obsługiwana przez firmę Transocean na zlecenie BP, prowadziła odwiert w głębokowodnym złożu Macondo w Zatoce Meksykańskiej. 20 kwietnia 2010 roku doszło do wybuchu i pożaru, w wyniku których zginęło 11 pracowników. Następnie uszkodzeniu uległy elementy zabezpieczające odwiert, co doprowadziło do niekontrolowanego wycieku ropy na dnie morskim.

Przez blisko trzy miesiące do wód Zatoki Meksykańskiej wydobywały się ogromne ilości surowca, powodując jedną z największych katastrof ekologicznych w historii USA. Zanieczyszczone zostały rozległe obszary przybrzeżne, ucierpiały ekosystemy morskie, rybołówstwo i turystyka w stanach nadbrzeżnych. Obrazy rozlewającej się na wodzie ropy, ptaków pokrytych lepką substancją i pracowników usuwających skutki wycieku na plażach stały się symbolem ryzyka związanego z wydobyciem na dużych głębokościach.

Dla BP konsekwencje finansowe, prawne i wizerunkowe były olbrzymie. Firma została obciążona kosztami akcji ratunkowej, oczyszczania środowiska oraz odszkodowań dla osób i przedsiębiorstw dotkniętych katastrofą. Władze Stanów Zjednoczonych prowadziły szeroko zakrojone dochodzenia, analizując przyczyny awarii, decyzje podjęte przez zarząd i personel, a także ogólne standardy bezpieczeństwa w działalności spółki. Śledztwa wykazały szereg błędów technicznych i organizacyjnych, w tym niewystarczające uwzględnienie ryzyka oraz złożoności warunków geologicznych.

W krótkim czasie po katastrofie wartość rynkowa BP gwałtownie spadła, a firma musiała podjąć szereg działań restrukturyzacyjnych, aby zabezpieczyć swoją płynność finansową. Sprzedano część aktywów, ograniczono programy inwestycyjne w niektórych regionach, a także dokonano zmian w kierownictwie. Deepwater Horizon stało się punktem zwrotnym, który wymusił gruntowną rewizję systemów zarządzania ryzykiem, kultury bezpieczeństwa i nadzoru nad operacjami technicznymi.

Katastrofa miała również szerokie konsekwencje dla całego sektora naftowego. W USA i innych krajach zaostrzono regulacje dotyczące wierceń na wodach głębokich – wymagano bardziej rozbudowanych planów awaryjnych, lepszych zabezpieczeń technicznych i większej przejrzystości w raportowaniu ryzyka. Koncerny naftowe, w tym BP, zostały zmuszone do zwiększenia nakładów na monitoring środowiskowy, testy systemów zabezpieczających oraz szkolenia personelu w zakresie reagowania kryzysowego.

Deepwater Horizon na trwałe wpisała się w historię BP jako symbol ograniczeń modelu rozwoju opartego na coraz trudniejszym technicznie i bardziej ryzykownym wydobyciu. W pewnym sensie przyspieszyła również debatę o przyszłości globalnej energetyki – o granicach eksploatacji surowców kopalnych, roli paliw kopalnych w światowym miksie energetycznym oraz konieczności przyspieszenia inwestycji w mniej ryzykowne i bardziej przyjazne środowisku źródła **energii**.

Po katastrofie spółka starała się nie tylko odbudować zaufanie inwestorów i regulatorów, ale także zredefiniować swoją strategię długoterminową. Zwiększono formalne kompetencje jednostek odpowiedzialnych za bezpieczeństwo, wzmocniono niezależny nadzór nad najbardziej ryzykownymi operacjami, wprowadzono nowe standardy oceny projektów. Jednocześnie rozpoczęto intensywniejszą komunikację na temat działań w obszarze ochrony środowiska i inwestycji w technologie niskoemisyjne.

Transformacja energetyczna i nowe kierunki rozwoju BP

W kolejnej dekadzie BP funkcjonowało w warunkach rosnącej presji regulacyjnej i społecznej związanej z **klimatem** oraz przejściem do gospodarki niskoemisyjnej. Globalne porozumienia klimatyczne, w tym Porozumienie paryskie z 2015 roku, sygnalizowały, że świat będzie stopniowo odchodził od paliw kopalnych jako podstawowego źródła energii. Koncerny naftowe, w tym BP, stanęły przed strategicznym pytaniem: jak pogodzić dotychczasowy model biznesowy z koniecznością redukcji emisji gazów cieplarnianych, a w dłuższej perspektywie – z wizją neutralności klimatycznej.

BP zaczęło stopniowo modyfikować swoją strategię, akcentując rolę gazu ziemnego jako paliwa przejściowego oraz rozwijając projekty z zakresu energetyki odnawialnej. Firma inwestowała w farmy wiatrowe na lądzie i morzu, w instalacje fotowoltaiczne, w infrastrukturę ładowania pojazdów elektrycznych, a także w technologie poprawiające efektywność **energetyczną**. Ważnym kierunkiem stał się rozwój biopaliw, zwłaszcza w sektorze lotniczym, gdzie tempo odejścia od paliw kopalnych jest ograniczone przez wymagania techniczne i bezpieczeństwa.

Kolejnym obszarem zainteresowania BP były rozwiązania związane z wychwytem i składowaniem dwutlenku węgla (CCS – Carbon Capture and Storage). Technologie te postrzegane są jako jeden z elementów przejściowego scenariusza, w którym część emisji z sektora energetycznego i przemysłowego będzie ograniczana właśnie poprzez sekwestrację CO₂. Udział w projektach CCS miał umożliwić BP utrzymanie kompetencji w obszarze podziemnych struktur geologicznych, przy jednoczesnym dostosowaniu się do nowych celów klimatycznych.

Po 2020 roku, w odpowiedzi na przyspieszającą debatę o dekarbonizacji, BP ogłosiło ambitniejsze plany przeobrażenia się w szeroko rozumianą firmę energetyczną, a nie tylko naftowo-gazową. Strategia obejmowała m.in. zapowiedzi stopniowego ograniczania wydobycia ropy i gazu w długim horyzoncie, rozbudowę portfela projektów odnawialnych oraz rozwój nowych modeli biznesowych – np. usług związanych z zarządzaniem **energią** dla dużych odbiorców, rozproszoną generacją czy cyfryzacją systemów energetycznych.

Równolegle BP kontynuowało działalność w tradycyjnych segmentach – wydobycia, rafinacji i sprzedaży paliw – ale z coraz silniejszym naciskiem na poprawę efektywności, redukcję emisji związanych z własnymi operacjami (tzw. emisje zakresu 1 i 2) oraz rozwijanie oferty produktów o niższej zawartości węgla. Przykładem są paliwa z domieszką biokomponentów, bardziej zaawansowane oleje i smary, a także rozwiązania wspierające klientów w ograniczaniu ich śladu węglowego.

Transformacja BP dokonuje się w realiach dużej niepewności: ceny ropy i gazu podlegają cyklicznym wahaniom, geopolityka oddziałuje na dostęp do złóż oraz szlaki transportowe, a tempo rozwoju technologii odnawialnych i magazynowania **energii** jest trudne do przewidzenia. Spółka musi więc zarządzać portfelem bardzo zróżnicowanych aktywów – od dojrzałych pól naftowych, przez nowoczesne terminale LNG, po farmy wiatrowe i partnerskie projekty w sektorze fotowoltaiki.

Istotną rolę odgrywa także zmiana oczekiwań inwestorów instytucjonalnych, którzy coraz częściej włączają kryteria ESG (Environmental, Social, Governance) do swoich decyzji kapitałowych. BP, podobnie jak inni duzi gracze na rynku, publikuje rozbudowane raporty niefinansowe, prezentuje scenariusze rozwoju rynku **energii** do połowy XXI wieku i formułuje cele redukcji emisji. Jednym z „produktów” firmy jest coroczna analiza trendów energetycznych, szeroko dyskutowana w środowiskach eksperckich i używana jako punkt odniesienia dla polityk publicznych oraz strategii korporacyjnych.

Proces przechodzenia od klasycznej firmy naftowej do szeroko rozumianego koncernu energetycznego nie jest wolny od napięć i kontrowersji. Krytycy wskazują, że mimo deklaracji i inwestycji w OZE, znaczna część przychodów BP wciąż pochodzi z paliw kopalnych, a tempo zmian może być niewystarczające wobec wyzwań klimatycznych. Z drugiej strony, część interesariuszy obawia się zbyt szybkiej reorientacji, która mogłaby osłabić rentowność spółki i jej zdolność do finansowania nowych projektów. Balansowanie między tymi perspektywami stanowi jedno z kluczowych zadań zarządu BP w XXI wieku.

Historia BP – od koncesji w Persji na początku XX wieku, przez nacjonalizację w Iranie, kryzysy naftowe, wielkie fuzje, katastrofę Deepwater Horizon, aż po współczesne wyzwania transformacji energetycznej – pokazuje, jak głęboko losy jednej korporacji mogą być splecione z przemianami politycznymi, technologicznymi i społecznymi na skalę globalną. BP pozostaje jednym z symboli ewolucji przemysłu naftowego oraz jednym z najważniejszych graczy w debacie o przyszłości **energetyki**, która ma pogodzić rosnące zapotrzebowanie na **energię** z koniecznością ochrony klimatu i środowiska naturalnego.