Historia życia Ratana Navy Taty to opowieść o transformacji indyjskiego kapitału rodzinnego w nowoczesny, globalny koncern, o odpowiedzialności społecznej rozumianej nie jako marketing, lecz jako fundament istnienia przedsiębiorstwa, oraz o człowieku, który potrafił połączyć inżynierską precyzję z wizją długofalowego rozwoju. Jako lider jednego z największych konglomeratów w Azji – Tata Group – odcisnął piętno na sektorze motoryzacyjnym, stalowym, informatycznym, a także na sposobie myślenia o biznesie w Indiach i poza nimi. To właśnie jego nazwisko łączy w sobie zarówno prestiż marki Tata Motors i Tata Steel, jak i skromność człowieka, który większość majątku rodziny pozostawił w rękach fundacji, a sam znany jest z niezwykle powściągliwego stylu życia.
Wczesne życie i rodzina – narodziny przyszłego przemysłowca
Ratan Naval Tata urodził się 28 grudnia 1937 roku w Bombaju, dziś znanym jako Mumbaj, w ówczesnych Indiach Brytyjskich. Pochodzi z jednej z najbardziej wpływowych rodzin subkontynentu, która od końca XIX wieku kojarzona jest z przemysłem, filantropią i nowoczesnym podejściem do zarządzania. Rodzina Tata wywodzi się ze społeczności Parsów – mniejszości religijnej, która przybyła do Indii z terenów dzisiejszego Iranu, zachowując tradycję zaratusztrianizmu. Parsowie przez dekady zajmowali wyjątkowe miejsce w gospodarce kolonialnych i postkolonialnych Indii, a ród Taty stał się jednym z najbardziej rozpoznawalnych rodów przedsiębiorców w regionie.
Jego dziad, Sir Ratanji Tata, oraz wielki stryj Jamsetji Tata należeli do pionierów nowoczesnego przemysłu indyjskiego. Jamsetji założył m.in. pierwszą dużą stalownię w kraju, kładąc podwaliny pod przyszłe imperium przemysłowe. Ojcem Ratana był Naval Tata, związany z przemysłem tekstylnym i zarządzaniem przedsiębiorstwami rodzinnymi. Rodzinne środowisko od najmłodszych lat przygotowywało Ratana do roli lidera, choć nikt nie mógł przewidzieć, jak głęboka okaże się jego przyszła ingerencja w los całego koncernu.
Dzieciństwo Ratana nie było jednak typową historią beztroskiego dorastania w bogatej rodzinie. Gdy miał zaledwie dziesięć lat, jego rodzice rozwiedli się, co w indyjskim kontekście społecznym tamtych lat było wydarzeniem wyjątkowym. Wychowywała go głównie babcia ze strony ojca, Lady Navajbai Tata, która słynęła z silnego charakteru i wyczucia społecznej odpowiedzialności. To właśnie z nią młody Ratan spędzał najwięcej czasu, ucząc się równocześnie dyscypliny, empatii oraz wrażliwości na los ludzi mniej uprzywilejowanych.
Rodzina przywiązywała dużą wagę do edukacji. Ratan uczęszczał do prestiżowych szkół w Bombaju, a następnie został wysłany do Stanów Zjednoczonych. Najpierw studiował w Cornell University, gdzie zdobył wykształcenie w dziedzinie architektury i inżynierii strukturalnej. Wybór ten nie był przypadkowy – już jako młody człowiek wykazywał wyjątkowe zainteresowanie techniką, projektowaniem i rozwiązaniami konstrukcyjnymi, co w przyszłości okaże się niezwykle ważne przy realizacji projektów przemysłowych i motoryzacyjnych. Później, w latach 70., ukończył prestiżowy program Advanced Management Program w Harvard Business School, co dało mu narzędzia do zarządzania wielkimi organizacjami.
Pobyt w Stanach Zjednoczonych wystawił go na wpływ zachodniego stylu myślenia o biznesie: bardziej nastawionego na innowacje, konkurencję i efekt skali. Spotkanie z kulturą korporacyjną USA pozwoliło mu zrozumieć różnice między tradycyjnym, rodzinnym zarządzaniem a nowoczesnymi technikami corporate governance. Po powrocie do Indii, już w latach 60., przywiózł ze sobą nie tylko dyplomy, ale także nowy sposób postrzegania roli przedsiębiorcy w społeczeństwie – jako kreatora wartości ekonomicznej, ale jednocześnie strażnika dobra wspólnego.
Od początku było jasne, że jego życie zawodowe będzie związane z imperium Tata Group, choć nikt nie dawał mu przywilejów z tytułu nazwiska. Kultura firmy wymagała przejścia przez różne szczeble hierarchii, poznania praktyki działania przedsiębiorstw, a także zmierzenia się z codziennymi problemami pracowników i kierownictwa. Ta ścieżka miała zbudować przywódcę nieoderwanego od rzeczywistości, lecz rozumiejącego ją od środka.
Droga do przywództwa w Tata Group – od hali produkcyjnej do fotela prezesa
Początki kariery Ratana Taty w Tata Group nie miały w sobie nic z blasku, który zazwyczaj kojarzy się z potomkami przedsiębiorczych dynastii. Wstąpił do firmy w 1962 roku, zaczynając pracę w Tata Steel – sztandarowej spółce grupy. Zamiast od razu zajmować gabinet w centrali, swoje pierwsze zawodowe lata spędził m.in. na halach fabrycznych w Jamshedpur, sercu indyjskiego przemysłu stalowego. Uczestniczył w procesach produkcyjnych, poznawał problemy związane z bezpieczeństwem pracy, wydajnością, utrzymaniem ruchu i szkoleniem kadry technicznej.
To doświadczenie „od dołu” miało duże znaczenie dla jego stylu zarządzania. Ratan Tata nauczył się traktować pracowników nie jako anonimową siłę roboczą, lecz jako ludzi o konkretnych potrzebach i aspiracjach. W rozmowach z robotnikami słuchał ich skarg dotyczących warunków pracy, komunikacji z zarządem, płac czy bezpieczeństwa. Później, już jako lider całej grupy, wielokrotnie podkreślał, że prawdziwe zrozumienie przedsiębiorstwa zaczyna się na poziomie produkcji, nie gabinetu zarządu.
W kolejnych latach był kierowany do różnych spółek w ramach Tata Group, zdobywając szeroką wiedzę o działalności konglomeratu. Zajmował się m.in. restrukturyzacją nierentownych jednostek, projektowaniem nowych linii produktowych oraz tworzeniem bardziej przejrzystych struktur organizacyjnych. Ważnym momentem było objęcie przez niego funkcji dyrektora w National Radio & Electronics Company (NELCO) w latach 70., gdzie próbował zmodernizować firmę działającą na trudnym rynku elektroniki użytkowej. Choć przedsięwzięcie borykało się z licznymi problemami, a sukcesy nie były spektakularne, doświadczenie to okazało się censem w rozumieniu, jakie zagrożenia czyhają na firmę, która nie inwestuje wystarczająco w badania, jakość i innowacje.
Przez długi czas Tata Group funkcjonowała jak federacja względnie niezależnych przedsiębiorstw kierowanych przez charyzmatycznych liderów, z których każdy miał sporą autonomię. W latach 80. stało się jednak jasne, że globalizacja oraz zmieniające się warunki konkurencji wymagają bardziej spójnej strategii. Gdy w 1991 roku Ratan Tata objął stanowisko prezesa Tata Sons – centralnej spółki holdingowej – stanął przed zadaniem przekształcenia luźnej konfederacji firm w nowoczesny, zintegrowany koncern.
Był to czas, gdy Indie rozpoczynały proces liberalizacji gospodarki. Po dekadach protekcjonizmu i kontroli państwowej kraj coraz szerzej otwierał się na bezpośrednie inwestycje zagraniczne oraz konkurencję międzynarodową. Dla Tata Group oznaczało to równocześnie zagrożenie i szansę. Ratan Tata dostrzegał, że jeśli koncern pozostanie zorientowany wyłącznie na rynek krajowy, jego rola z czasem ulegnie marginalizacji. Z drugiej strony nowe warunki gospodarcze tworzyły możliwości ekspansji poza granice Indii, w tym poprzez przejęcia firm zagranicznych.
Jego strategia zakładała kilka kluczowych kroków. Po pierwsze, dążył do konsolidacji działalności w ramach głównych branż: stalowej, motoryzacyjnej, energetycznej, informatycznej czy chemicznej. Po drugie, postawił na budowę silnej, jednolitej marki „Tata” jako gwaranta jakości, etyki i innowacyjności. Po trzecie, rozpoczął głęboką modernizację zarządzania: zwiększając przejrzystość sprawozdań finansowych, umacniając ład korporacyjny i ograniczając wpływ tradycyjnych, feudalnych struktur, które utrudniały podejmowanie decyzji w skali całej grupy.
Te zmiany nie zawsze były dobrze przyjmowane. Część starszych menedżerów niechętnie odnosiła się do prób centralizacji i wprowadzania standardów, które przypominały korporacje zachodnie. Ratan Tata musiał łączyć stanowczość z dyplomacją. W kilku przypadkach doprowadziło to do niełatwych rozstań z wieloletnimi liderami, którzy nie akceptowali nowej wizji. Mimo napięć, do końca lat 90. udało mu się jednak znacząco zmienić sposób funkcjonowania holdingu, przygotowując grunt pod epokę ekspansji zagranicznej.
Kluczową cechą jego przywództwa była koncentracja na wartościach. W odróżnieniu od wielu innych magnatów przemysłowych regionu, dla których liczył się przede wszystkim szybki zwrot z inwestycji, Ratan Tata podkreślał znaczenie uczciwości, transparentności, lojalności wobec pracowników i odpowiedzialności wobec społeczeństwa. To nie był wyłącznie retoryczny zabieg – struktura własności Tata Sons jest tak skonstruowana, że dominującą rolę posiadają fundacje charytatywne, finansujące m.in. edukację, badania naukowe, zdrowie publiczne czy ochronę dziedzictwa kulturowego. Dzięki temu przeważająca część zysków grupy trafia na cele społeczne, a nie tylko do prywatnych kieszeni udziałowców.
W pierwszej dekadzie jego prezesury nastąpił również dynamiczny rozwój w sektorze usług informatycznych za pośrednictwem Tata Consultancy Services (TCS). Firma ta stała się jednym z filarów potęgi koncernu, symbolizując przejście Indii od gospodarki opartej wyłącznie na przemyśle ciężkim, takim jak stal, do gospodarki bazującej na wiedzy i technologiach informacyjnych. Sukces TCS wzmocnił pozycję Tata Group jako globalnego gracza, równocześnie dywersyfikując źródła przychodów i zmniejszając zależność od wahań na rynku surowców.
Motoryzacja i stal – budowanie globalnego imperium
W biografii Ratana Taty dwa sektory odgrywają rolę szczególnie symboliczną: przemysł motoryzacyjny i przemysł stalowy. To w tych dziedzinach jego wizja globalnej ekspansji, innowacji i odpowiedzialności społecznej zmaterializowała się w sposób najbardziej spektakularny. Motoryzacja stała się przestrzenią realizacji śmiałych projektów technologicznych i przejęć międzynarodowych marek, a stal – fundamentem tradycyjnej potęgi produkcyjnej Indii, który udało się przekształcić w nowoczesne, efektywne i globalnie obecne przedsiębiorstwo.
Rozwój Tata Motors – od ciężarówek do Jaguara
Choć Tata Group już wcześniej była obecna w sektorze pojazdów użytkowych, prawdziwy przełom nastąpił pod rządami Ratana Taty. Tata Motors (dawniej TELCO – Tata Engineering and Locomotive Company) produkowała głównie ciężarówki i autobusy, adresując potrzeby rozwijającej się infrastruktury transportowej Indii. Ratan Tata dostrzegł jednak, że przyszłość leży także w segmencie samochodów osobowych – zarówno dla rosnącej klasy średniej na rynku krajowym, jak i w perspektywie ekspansji zagranicznej.
Jednym z pierwszych dużych kroków była decyzja o wejściu na rynek samochodów osobowych z własnymi modelami. W latach 90. Tata Motors zaprezentowała pierwsze kompaktowe samochody takie jak Tata Indica. Projekt ten był dużym wyzwaniem – Indie wchodziły w fazę konkurencji z globalnymi producentami, którzy zaczęli intensywniej inwestować w lokalne montownie i sprzedaż. Wewnętrzne wątpliwości w grupie dotyczyły tego, czy Tata Motors powinna ryzykować ogromne środki na opracowanie własnych modeli w sytuacji, gdy wielu konkurentów mogło korzystać z doświadczenia kilkudziesięciu lat produkcji samochodów osobowych.
Ratan Tata stał się jednym z głównych orędowników inwestycji w segment aut osobowych. Uważał, że jeśli Indie mają się rozwijać jako nowoczesna gospodarka, muszą posiadać własne kompetencje projektowe i inżynieryjne w dziedzinie motoryzacji. Tłumaczył, że wejście na wymagający rynek konsumencki zmusi firmę do podniesienia standardów jakości, bezpieczeństwa i wzornictwa, co pośrednio wpłynie także na inne segmenty działalności Tata Motors.
W 1998 roku zaprezentowano model Indica, pierwszy całkowicie indyjski samochód osobowy zaprojektowany od podstaw. Początkowo przyjmowany z rezerwą, z czasem zyskał uznanie jako pojazd ekonomiczny i dostosowany do lokalnych warunków: dróg, klimatu i możliwości finansowych nabywców. Sukces Indiki stał się dowodem, że indyjski producent może samodzielnie konkurować w sektorze, który dotąd kojarzony był głównie z markami japońskimi, europejskimi i amerykańskimi.
Najbardziej rozpoznawalnym projektem epoki Ratana Taty w motoryzacji był jednak Tata Nano – samochód, który miał stać się najtańszym autem świata i symbolem motoryzacji masowej w krajach rozwijających się. Idea narodziła się pod wpływem obserwacji codzienności indyjskich rodzin podróżujących na skuterach, często w niebezpiecznych warunkach. Ratan Tata, widząc czteroosobową rodzinę jadącą jednym jednośladem w deszczu, miał postawić sobie pytanie: czy nie da się zaoferować im prostego, czterokołowego pojazdu w cenie zbliżonej do motocykla?
Projekt Nano zakładał stworzenie niezwykle taniego samochodu o podstawowym wyposażeniu, przeznaczonego przede wszystkim dla osób dotąd pozbawionych dostępu do motoryzacji. Udało się osiągnąć niezwykle niską cenę wyjściową, a sam pojazd stał się sensacją mediów na całym świecie. Tym samym Tata Motors trafiła na okładki gazet jako firma, która próbuje zrewolucjonizować mobilność w krajach Globalnego Południa.
Choć Nano nie okazał się rynkowym sukcesem na miarę początkowych oczekiwań – m.in. ze względu na problemy z wizerunkiem, kwestiami bezpieczeństwa oraz aspiracjami konsumentów, którzy coraz częściej wybierali lepiej wyposażone pojazdy – sam projekt stał się przykładem śmiałej innowacji społecznej. Pokazał też, w jaki sposób inżynieria frugalna (skupiona na minimalizacji kosztów przy zachowaniu funkcjonalności) może zmieniać myślenie o projektowaniu produktów.
Najbardziej spektakularnym krokiem w budowaniu globalnej obecności Tata Motors było przejęcie znanych marek premium. W 2008 roku firma przejęła od Forda brytyjskich producentów Jaguar i Land Rover (JLR). Transakcja ta była szeroko komentowana jako symboliczne odwrócenie ról w globalnej gospodarce: przedsiębiorstwo z kraju niegdyś kolonialnie podporządkowanego nabywało ikoniczne marki z dawnego imperium. W momencie zakupu JLR borykał się z trudnościami finansowymi i brakiem jasnej strategii rozwoju modeli.
Ratan Tata, zamiast narzucać brytyjskim zespołom bezpośrednią kontrolę i radykalne cięcia, postawił na zaufanie do lokalnych menedżerów i inżynierów. Udostępnił im kapitał inwestycyjny, zachowując autonomię projektową w Wielkiej Brytanii. To podejście przyniosło efekty – w kolejnych latach wprowadzono udane modele, a JLR powrócił do rentowności. Przejęcie to stało się jednym z najważniejszych sukcesów ekspansji zagranicznej Tata Motors, a jednocześnie potwierdzeniem, że firmy z krajów rozwijających się mogą skutecznie zarządzać markami premium o wieloletniej tradycji.
Rozszerzanie potęgi Tata Steel – od Jamshedpur do Europy
Stal od zawsze była jednym z filarów działalności Tata Group. Założona na początku XX wieku Tata Steel (dawniej TISCO – Tata Iron and Steel Company) odegrała kluczową rolę w procesie industrializacji Indii. Miasto Jamshedpur, zbudowane wokół hut i zakładów produkcyjnych, nazywane jest często „miastem Tata” i stanowi przykład planowego rozwoju przemysłowego połączonego z inwestycjami w infrastrukturę społeczną: mieszkalnictwo, szpitale, szkoły i tereny zielone.
Pod przywództwem Ratana Taty Tata Steel przeszła głęboką modernizację, zwiększając wydajność, poprawiając jakość produktów oraz wprowadzając nowe technologie. Znaczące inwestycje w ochronę środowiska i bezpieczeństwo pracy sprawiły, że firma zaczęła uchodzić za jeden z najbardziej postępowych producentów stali w regionie. Jednocześnie Ratan Tata dostrzegał, że aby utrzymać konkurencyjność w warunkach globalnych, konieczne jest poszerzenie obecności poza rynek indyjski.
Kluczowym momentem w tej transformacji było przejęcie w 2007 roku europejskiej firmy Corus Group – jednego z największych producentów stali w Europie, powstałego z połączenia British Steel i holenderskiego Hoogovens. Była to wówczas jedna z największych transakcji zagranicznych, jakich dokonała firma z Indii. Przejęcie Corusa miało zapewnić dostęp do nowych rynków, zaawansowanych technologii i segmentów o wysokiej wartości dodanej, takich jak stal dla przemysłu motoryzacyjnego, budownictwa wysokościowego czy infrastruktury energetycznej.
Transakcja ta nie była jednak łatwa ani wolna od ryzyka. Globalny kryzys finansowy, który rozpoczął się wkrótce po przejęciu, uderzył w popyt na stal, obniżając marże i narażając firmę na presję ze strony inwestorów. Połączenie działalności w Indiach i Europie zderzyło też różne kultury organizacyjne, regulacje środowiskowe oraz struktury kosztów. Przez kolejne lata Tata Steel zmuszona była do restrukturyzacji aktywów w Europie, sprzedaży części zakładów oraz trudnych negocjacji z rządami i związkami zawodowymi.
Mimo tych wyzwań, przejęcie Corusa pokazało determinację Ratana Taty w dążeniu do budowy globalnego koncernu stalowego. Z punktu widzenia długofalowego rozwoju Tata Steel zyskała dostęp do światowych rynków, know-how technologicznego oraz możliwości współpracy z międzynarodowymi klientami. Równocześnie firma dalej inwestowała w modernizację zakładów w Indiach, zwiększając konkurencyjność produkcji krajowej i rozszerzając portfolio produktów.
Ratan Tata kładł nacisk na to, by działalność stalowa nie ograniczała się wyłącznie do maksymalizacji produkcji, ale by uwzględniała także aspekty społeczne i ekologiczne. W Jamshedpur wdrażano rozwiązania dotyczące recyklingu odpadów hutniczych, redukcji emisji oraz racjonalnego gospodarowania wodą. Firma angażowała się także w szkolenia zawodowe dla lokalnej społeczności, wsparcie dla drobnych przedsiębiorców kooperujących z hutą oraz działania prozdrowotne na rzecz mieszkańców regionu.
Związek Ratana Taty z sektorem stalowym miał również wymiar symboliczny. Stal była dla niego metaforą industrialnego kręgosłupa Indii – materiałem, który łączył tradycyjną infrastrukturę przemysłową z nowoczesnymi projektami, takimi jak wieżowce, mosty czy linie kolejowe szybkich prędkości. Jego działania na rzecz rozwoju Tata Steel wpisywały się więc w szerszą wizję roli przemysłu ciężkiego w modernizacji kraju.
W miarę jak rosła rola Tata Steel i Tata Motors, wizerunek Ratana Taty zaczął wykraczać poza granice Indii. Stał się on jednym z rozpoznawalnych na świecie liderów biznesu, który potrafił łączyć lokalne zakorzenienie kulturowe z globalnymi ambicjami. Dla wielu obserwatorów był dowodem, że przedsiębiorca z kraju rozwijającego się może przeprowadzić udane przejęcia firm z dojrzałych gospodarek zachodnich, nie tracąc przy tym z oczu wartości społecznych i etycznych.
Filantropia, wartości i dziedzictwo – człowiek za koncernem
Choć najczęściej kojarzony z decyzjami strategicznymi w sektorze motoryzacji i stali, Ratan Tata jest zarazem symbolem innego wymiaru kapitalizmu – kapitalizmu odpowiedzialnego społecznie. Rdzeniem jego filozofii biznesowej jest przekonanie, że przedsiębiorstwo nie istnieje wyłącznie dla zysku akcjonariuszy, lecz także dla dobra pracowników, społeczności lokalnych i całego kraju. Nie przypadkiem więc większość udziałów w Tata Sons kontrolują fundacje charytatywne, a znaczna część dywidend trafia na projekty społeczne.
Fundacje Tata, założone jeszcze przez poprzednie pokolenia rodu, pod kierownictwem Ratana Taty zyskały nowy impuls rozwojowy. Inwestują one w edukację – od szkół podstawowych po uniwersytety i instytuty badawcze. Wspierają rozwój nowoczesnych technologii medycznych, stypendia naukowe oraz granty badawcze. Jednym z przykładów jest znaczące wsparcie dla instytucji takich jak Indian Institute of Technology (IIT) czy Indian Institute of Science (IISc), które odgrywają kluczową rolę w rozwoju indyjskiej nauki i innowacji.
Ratan Tata wielokrotnie podkreślał znaczenie nauki i technologii dla przyszłości kraju. Wspierał projekty z zakresu biotechnologii, energii odnawialnej, inżynierii materiałowej czy informatyki, widząc w nich narzędzie do rozwiązywania takich problemów jak ubóstwo, brak dostępu do opieki zdrowotnej, kryzysy klimatyczne czy niedostatki infrastruktury. W pewnym sensie rolę przemysłowca postrzegał nie tylko jako inwestora kapitału finansowego, lecz także jako inwestora w potencjał ludzki i intelektualny.
Jego zaangażowanie filantropijne przekroczyło także granice Indii. Fundacje Tata wspierały m.in. projekty badawcze na uniwersytetach zagranicznych, takich jak Cornell czy Harvard, a także inicjatywy z zakresu zdrowia publicznego w różnych regionach świata. Tego rodzaju działania budowały wizerunek Tata Group jako globalnego, ale odpowiedzialnego aktora, wykraczającego poza standardowe praktyki korporacyjnej społecznej odpowiedzialności.
Osobowość Ratana Taty często zaskakuje tych, którzy spodziewają się w nim typowego miliardera o ekstrawaganckim stylu życia. Znany jest raczej z prostoty, skromności i unikania ostentacyjnego luksusu. Interesuje się lotnictwem, jest licencjonowanym pilotem, pasjonuje się również inżynierią i wzornictwem przemysłowym. W rozmowach z pracownikami i partnerami biznesowymi uchodzi za osobę bezpośrednią i spokojną, potrafiącą wsłuchać się w argumenty drugiej strony.
Jako lider, kładł nacisk na uczciwość i przejrzystość. W czasach, gdy część indyjskiego biznesu borykała się z zarzutami korupcji, nepotyzmu czy nadużyć przy prywatyzacji, Tata Group starała się budować reputację koncernu kierującego się jasnymi standardami etycznymi. Firma unikała zaangażowania w skandale finansowe na skalę, jaka dotknęła niektórych innych gigantów gospodarki. To właśnie reputacja zaufania stała się jednym z najcenniejszych aktywów marki Tata – aktywem trudniejszym do zbudowania niż huty, kopalnie czy fabryki samochodów.
Ratan Tata pełnił funkcję prezesa Tata Sons do końca 2012 roku, kiedy to oficjalnie przeszedł na emeryturę z funkcji operacyjnych, kończąc ponad dwudziestoletni okres kierowania holdingiem. Nie oznaczało to jednak wycofania się z życia gospodarczego i publicznego. Pozostał aktywny jako mentor, inwestor i autorytet w kwestiach rozwoju gospodarczego Indii. Brał udział w radach doradczych, wspierał start-upy technologiczne i dzielił się swoim doświadczeniem z kolejnymi pokoleniami przedsiębiorców.
Jego styl przywództwa i zbudowane dziedzictwo mają ogromne znaczenie dla sposobu, w jaki postrzega się dziś rolę indyjskich koncernów na arenie międzynarodowej. Tata Group, dzięki jego decyzjom, jest obecna w ponad setce krajów, zatrudnia setki tysięcy pracowników i działa w różnorodnych branżach – od motoryzacji, przez stal, technologie informatyczne i telekomunikacyjne, po usługi finansowe czy hotele. W przeciwieństwie do wielu innych konglomeratów, nie jest jedynie zbiorem luźno powiązanych spółek – łączy je zestaw wartości i wspólna marka, za którą stoi nazwisko rodziny.
Ratan Tata pozostaje także ważnym głosem w dyskusji o przyszłości Indii jako kraju rozwijającego się, stojącego przed wyzwaniem pogodzenia szybkiego wzrostu gospodarczego z ochroną środowiska, walką z nierównościami i zachowaniem różnorodności społecznej. W wypowiedziach publicznych zwraca uwagę, że rozwój infrastruktury, przemysłu ciężkiego czy sektora motoryzacyjnego musi iść w parze z troską o jakość życia zwykłych obywateli – dostęp do czystej wody, edukacji, opieki zdrowotnej i godnych warunków pracy.
Silny nacisk, jaki kładzie na innowacje zorientowane na potrzeby najuboższych – często określane mianem „rozwiązań dla dna piramidy” – wpisuje się w szerszy nurt myślenia o inkluzywnym rozwoju. Projekty takie jak Tata Nano, tanie filtry do wody, rozwiązania z zakresu mikrokredytów czy niskokosztowych technologii medycznych pokazują, że rola wielkiego koncernu nie musi ograniczać się do obsługi zamożnych klientów z klasy średniej i wyższej.
Biografia Ratana Taty to więc nie tylko historia sukcesów biznesowych, przejęć takich jak Jaguar Land Rover czy Corus, modernizacji Tata Steel czy ekspansji Tata Motors. To również opowieść o tym, jak można budować ogromny konglomerat zachowując przy tym konsekwentne przywiązanie do wartości – takich jak uczciwość, zaufanie, odpowiedzialność czy filantropia. Jego życie pokazuje, że bycie przemysłowcem nie musi oznaczać poświęcenia dobra społecznego na ołtarzu zysku, a rozwój gospodarczy może i powinien być narzędziem podnoszenia jakości życia milionów ludzi.
W pamięci wielu współczesnych pozostanie jako lider, który potrafił połączyć tradycję z nowoczesnością, lokalną tożsamość z globalną perspektywą oraz twarde realia rynku z wrażliwością na ludzką godność. Jego nazwisko na trwałe związało się z takimi pojęciami jak motoryzacja, stal i odpowiedzialny biznes, a zarazem stało się inspiracją dla kolejnych pokoleń przedsiębiorców w Indiach i na całym świecie, pokazując, że siła marki rodzi się nie tylko z produktów, lecz także z moralnego kręgosłupa jej twórców.
