Akio Toyoda to jeden z najbardziej rozpoznawalnych współczesnych przemysłowców w branży motoryzacyjnej. Jego nazwisko nierozerwalnie wiąże się z globalnym koncernem Toyota, ale droga, którą przeszedł – od wnuka założyciela firmy do charyzmatycznego lidera, kierowcy wyścigowego i symbolu przemian całej japońskiej gospodarki – jest dużo bardziej złożona, niż mogłoby się wydawać. To opowieść o dziedzictwie rodzinnej marki, kryzysach i odnowie, pasji do samochodów oraz świadomym przechodzeniu od fabryk samochodów do szeroko rozumianej mobilności.

Rodzinne korzenie, edukacja i początki kariery

Akio Toyoda urodził się 3 maja 1956 roku w mieście Nagoya, w prefekturze Aichi, w Japonii. Pochodzi z rodziny, która odegrała kluczową rolę w historii japońskiego przemysłu. Jest wnukiem Kiichiro Toyody – założyciela Toyota Motor Corporation – oraz prawnukiem Sakichiego Toyody, wynalazcy automatycznego krosna tkackiego i twórcy podwalin przemysłowego imperium Toyoda. Już samo rodzinne pochodzenie sytuowało Akio w centrum świata biznesu, jednak jego droga na szczyt nie była jedynie prostym dziedziczeniem nazwiska.

W czasach szkolnych Akio Toyoda miał kontakt z rodzinną firmą, ale wychowywał się także w okresie intensywnej ekspansji japońskiej gospodarki. Lata 60. i 70. XX wieku to czas, gdy Japonia stawała się światową potęgą przemysłową, a Toyota z producenta niewielkich aut krajowych przekształcała się w firmę globalną. Zrozumienie tego kontekstu ma znaczenie, bo to właśnie później wpłynie na jego sposób zarządzania – umiejętność łączenia tradycji z globalną perspektywą.

Akio ukończył ekonomię i prawo na Keio University – jednej z najbardziej prestiżowych uczelni w Japonii. Wybrał następnie studia MBA w prestiżowej Babson College w Stanach Zjednoczonych. Ta kombinacja: japońskiej dyscypliny akademickiej i amerykańskiej szkoły biznesu, nastawionej na przedsiębiorczość i praktyczne zarządzanie, miała duży wpływ na jego późniejsze podejście do prowadzenia firmy. W środowisku Babson zetknął się z myśleniem typowym dla amerykańskiego kapitalizmu: agresywną konkurencją, znaczeniem innowacji, ekspansji i marketingu, ale także z kulturą, w której lider firmy musi być widoczny, komunikatywny i gotowy do publicznej odpowiedzialności.

Do Toyota Motor Corporation Akio Toyoda dołączył w 1984 roku. Co ważne, nie wszedł od razu na strome szczeble zarządzania na samym szczycie, choć oczywiście jego nazwisko ułatwiało drogę. Japońska korporacyjna kultura – zwłaszcza w firmach rodzinnych o takiej skali – silnie akcentuje konieczność „przejścia wszystkich szczebli” i zdobycia doświadczeń u podstaw. Akio uczył się więc biznesu od wewnątrz, pracując w różnych działach: m.in. w planowaniu korporacyjnym, marketingu i w filiach zagranicznych. Szczególnie ważny był jego udział w rozwijaniu działalności Toyoty w Ameryce Północnej i Europie, co pozwoliło mu lepiej zrozumieć oczekiwania klientów z Zachodu i różnice kulturowe w zarządzaniu.

Na wczesnym etapie kariery dał się poznać jako menedżer, który – mimo uprzywilejowanej pozycji rodzinnej – chce być oceniany przez pryzmat wyników, a nie nazwiska. W wywiadach po latach wspominał, że fakt, iż jest członkiem rodziny Toyoda, zawsze był jednocześnie zasobem i ciężarem. Z jednej strony otwierał drzwi, z drugiej strony nakładał ogromną presję, by nie zawieść dziedzictwa Sakichiego i Kiichiro, którzy stworzyli firmę uważaną w Japonii niemal za dobro narodowe.

Od menedżera do prezesa: przejęcie sterów Toyoty

W latach 90. i na początku XXI wieku Akio Toyoda systematycznie piął się po szczeblach korporacyjnej hierarchii. W 2000 roku wszedł do zarządu Toyota Motor Corporation, a następnie obejmował kolejne stanowiska związane z nadzorem nad sprzedażą, marketingiem i operacjami międzynarodowymi. Szczególnie interesował się rynkiem amerykańskim i europejskim, widząc w nich kluczowe pola dalszego rozwoju. W tym okresie Toyota umacniała swoją pozycję, rozwijała gamę modeli, doskonaliła system produkcji oparty na lean manufacturing i zasadach Toyota Production System, a także zdobywała reputację producenta aut trwałych, ekonomicznych i niezawodnych.

Równocześnie rosły wyzwania. Konkurencja ze strony producentów koreańskich i niemieckich, rosnąca rola Chin jako rynku i centrum produkcji, coraz ostrzejsze normy emisji spalin oraz zmiany preferencji klientów wymagały od Toyoty nie tylko doskonalenia tego, co sprawdzone, ale również śmiałych decyzji innowacyjnych. W 1997 roku Toyota wprowadziła do sprzedaży Priusa, pierwszy masowo produkowany samochód hybrydowy, i stała się pionierem technologii łączącej silnik spalinowy z elektrycznym. To innowacyjne podejście do napędu stanowiło fundament przewagi konkurencyjnej na wiele kolejnych lat, a Toyoda był jednym z tych menedżerów, którzy wcześnie zrozumieli strategiczne znaczenie ekologicznego wizerunku i efektywności energetycznej.

Do formalnego przejęcia sterów koncernu doszło w 2009 roku, kiedy Akio Toyoda objął funkcję prezesa (President) i dyrektora generalnego Toyota Motor Corporation. W momencie nominacji miał 53 lata, co w japońskim świecie dużych korporacji, zdominowanym przez starszą generację menedżerów, nadal oznaczało względnie młodego lidera. Jego awans zbiegł się z jednym z najbardziej burzliwych okresów w historii firmy. Światowy kryzys finansowy 2008 roku uderzył w przemysł motoryzacyjny, a Toyota – dotychczas przyzwyczajona do stałego wzrostu – odnotowała pierwsze od dekad straty finansowe.

Na tym jednak nie kończyły się problemy. Firma została dotknięta globalną serią akcji serwisowych związanych z tzw. „nagłym przyspieszaniem”, które wywołały lawinę krytyki, oskarżeń i pozwów sądowych, głównie w Stanach Zjednoczonych. Dla marki uchodzącej za wzór niezawodności i bezpieczeństwa był to szok. Właśnie w tym newralgicznym momencie stery przejął Akio Toyoda. Musiał zmierzyć się zarówno z realnym problemem technicznym i organizacyjnym, jak i z kryzysem zaufania oraz wizerunku.

W lutym 2010 roku wystąpił przed Kongresem Stanów Zjednoczonych, by złożyć wyjaśnienia w sprawie usterek. To wystąpienie jest jednym z najważniejszych momentów w jego karierze i symbolicznie pokazało jego styl przywództwa. Toyoda przeprosił za błędy, wziął na siebie odpowiedzialność i mówił nie tylko jako menedżer, ale także jako członek rodziny założycieli. Podkreślił, że Toyota jako globalna korporacja musi pamiętać o podstawowych wartościach: jakości, bezpieczeństwie i szacunku dla klienta. W japońskiej kulturze publiczne przyznanie się do winy i gotowość do poprawy jest głęboko zakorzeniona, ale przed amerykańskim Kongresem stało się to także aktem budowania dialogu między kulturami i pokazaniem ludzkiej twarzy firmy.

W następnych latach Toyoda skupił się na przywróceniu stabilności oraz zaufania do marki. Wprowadzono zmiany w procedurach kontroli jakości, poprawiono komunikację między centralą w Japonii a oddziałami na innych kontynentach, a także zwiększono transparentność działań. Jednocześnie prezes nie ograniczył się do defensywy. Zdał sobie sprawę, że rola Toyoty jako lidera rynku zobowiązuje do aktywnego kształtowania przyszłości mobilności, a nie tylko reagowania na bieżące problemy.

Styl przywództwa, filozofia i przemiany w Toyocie

Akio Toyoda jest często opisywany jako lider, który potrafi połączyć szacunek dla tradycyjnych wartości Toyoty z odważnym otwarciem na nowe kierunki rozwoju. Z jednej strony podkreśla znaczenie zasad ukształtowanych przez dziadka Kiichiro i pradziadka Sakichiego: dążenie do ciągłego doskonalenia (kaizen), eliminacja marnotrawstwa, odpowiedzialność społeczna i pokora wobec klienta. Z drugiej – mocno akcentuje potrzebę elastyczności, kreatywności i odwagi w podejmowaniu ryzyka, zwłaszcza w obliczu gwałtownej transformacji technologicznej.

Charakterystyczną cechą jego stylu zarządzania jest osobista obecność „w terenie”. W duchu tradycji genchi genbutsu, czyli „idź i zobacz na własne oczy”, Toyoda odwiedza zakłady produkcyjne, linie montażowe, salony dealerskie, a także tory testowe i wydarzenia motoryzacyjne. Zależy mu, by nie być wyłącznie „prezesem z biura”, lecz menedżerem rozumiejącym realia codziennej pracy inżynierów, sprzedawców i serwisantów. W rozmowach z pracownikami i partnerami stara się słuchać, zadawać pytania i zachęcać do dzielenia się problemami bez obawy przed sankcjami.

Równocześnie jest liderem, który nie unika trudnych decyzji. Pod jego kierownictwem firma zreorganizowała strukturę zarządzania, uprościła procesy decyzyjne i wzmocniła odpowiedzialność regionalnych oddziałów. Wraz z rosnącą globalną skalą działalności, Toyota nie mogła dłużej funkcjonować jako scentralizowana organizacja zarządzana niemal wyłącznie z Japonii. Toyoda przesunął część kompetencji bliżej rynków lokalnych, co pozwoliło szybciej reagować na specyficzne potrzeby klientów w Ameryce Północnej, Europie, Azji czy na rynkach wschodzących.

Ważnym elementem jego filozofii stało się hasło „od firmy produkującej samochody do firmy dostarczającej mobilność”. Akio Toyoda wcześnie dostrzegł, że tradycyjny model biznesowy oparty na sprzedaży pojazdów może okazać się niewystarczający w obliczu rosnącej urbanizacji, zmian klimatycznych, rozwoju usług współdzielenia (car-sharing), pojazdów autonomicznych i cyfryzacji transportu. Zaczął zatem przekształcać Toyotę w przedsiębiorstwo technologiczne, inwestujące w rozwiązania transportu przyszłości – od elektryfikacji napędów po usługi mobilności na żądanie (Mobility as a Service, MaaS).

Pod jego kierownictwem firma zintensyfikowała prace nad technologiami hybrydowymi, elektrycznymi i wodorowymi. Rozwój aut z napędem hybrydowym plug-in, a także inwestycje w pojazdy z ogniwami paliwowymi (np. Toyota Mirai) są wyrazem przekonania Toyody, że transformacja energetyczna powinna opierać się na różnorodności technologii, a nie na jednym rozwiązaniu. Podkreśla często, że celem jest ograniczenie emisji CO₂ w skali globalnej, a nie wyłącznie marketingowe hasła.

Akio Toyoda jest także silnym orędownikiem bezpieczeństwa. Inwestycje w systemy wspomagania kierowcy, technologie prewencji wypadków oraz rozwój infrastruktury komunikacji między pojazdami mają pomóc w ograniczeniu liczby kolizji i ofiar na drogach. W tym ujęciu motoryzacja przestaje być jedynie biznesem, a staje się elementem odpowiedzialności społecznej, w której producent musi aktywnie współpracować z rządami, samorządami i społecznościami lokalnymi.

Pasja do motorsportu i osobista relacja z samochodami

Jednym z najbardziej charakterystycznych rysów osobowości Akio Toyody jest jego autentyczna pasja do samochodów i sportów motorowych. Nie jest on wyłącznie menedżerem, który patrzy na samochód przez pryzmat arkusza kalkulacyjnego – to także kierowca wyścigowy, entuzjasta jazdy i człowiek, dla którego auto stanowi źródło emocji. W świecie wielkich korporacji, gdzie zarządzający często pozostają daleko od produktu, Toyoda odstaje jako ktoś, kto naprawdę lubi prowadzić samochód.

W wyścigach występował pod pseudonimem „Morizo”, biorąc udział m.in. w długodystansowych zawodach na torze Nürburgring w Niemczech. Ten legendarny tor uchodzi za jeden z najtrudniejszych na świecie i jest miejscem sprawdzania granic możliwości zarówno maszyn, jak i kierowców. Udział prezesa globalnego koncernu w tego typu imprezach był czymś niezwykłym – i w świecie motorsportu, i w środowisku biznesowym. Toyoda chciał w ten sposób nie tylko realizować własne hobby, ale także lepiej zrozumieć, jak zachowują się samochody w ekstremalnych warunkach, co cenią kierowcy, jak odczuwają prowadzenie auta.

Ta pasja przełożyła się bezpośrednio na ofertę produktową Toyoty. Jednym z celów Toyody stało się nadanie samochodom Toyoty bardziej emocjonalnego charakteru. Przez lata marka kojarzona była przede wszystkim z niezawodnością, ekonomią i praktycznością – ale niekoniecznie z radością z jazdy. Nowy prezes uznał, że aby zdobyć serca kolejnych pokoleń kierowców, Toyota musi oferować nie tylko pojazdy bezawaryjne, ale także angażujące i przyjemne w prowadzeniu.

Pod jego rządami pojawiły się modele i inicjatywy, które miały podkreślać sportowy, dynamiczny wymiar marki: rozwój linii GR (Gazoo Racing), udział w mistrzostwach świata w rajdach (WRC) i wyścigach długodystansowych (WEC), a także modele takie jak GR Yaris czy GR Supra. Akio Toyoda osobiście angażował się w proces tworzenia tych samochodów, uczestnicząc w testach, dyskutując z inżynierami i kierowcami testowymi. Jego słynne stwierdzenie, że „dobre samochody rodzą się na torze”, dobrze oddaje przekonanie, że to ekstremalne warunki rywalizacji są najlepszym laboratorium dla codziennych rozwiązań stosowanych później w seryjnych pojazdach.

Co ważne, jego podejście do motorsportu nie jest jedynie kwestią wizerunku. Dla Toyody sport samochodowy stanowi poligon doświadczalny dla innowacji technicznych, które następnie można przenosić do aut drogowych. Dotyczy to zarówno układów zawieszenia i napędu, jak i oprogramowania, aerodynamiki oraz materiałów konstrukcyjnych. Dzięki temu pasja prezesa wspiera główny nurt rozwoju technologicznego firmy.

Toyota jako „firma mobilności” i wizja przyszłości

W epoce gwałtownych zmian technologicznych Akio Toyoda przyjął rolę architekta transformacji Toyoty z tradycyjnego producenta samochodów w szeroko rozumianą „firmę mobilności”. Oznacza to zmianę perspektywy: od skupienia na produkcji pojazdu jako przedmiotu do myślenia o całym ekosystemie przemieszczania się ludzi i towarów. W centrum zainteresowania znalazły się kwestie takie jak elektryfikacja, autonomiczna jazda, łączność między pojazdami a infrastrukturą, usługi współdzielone oraz integracja różnych środków transportu.

Pod jego kierownictwem Toyota intensywnie rozwija swoje portfolio napędów elektrycznych, choć robi to w sposób różniący się od niektórych rywali. Zamiast stawiać wszystko na klasyczne samochody w 100% elektryczne, Toyoda promuje koncepcję „wielotorowości” – równoległego rozwoju hybryd, hybryd plug-in, aut na wodór i pojazdów typu BEV (Battery Electric Vehicle). Argumentuje, że różne regiony świata dysponują odmienną infrastrukturą, mixem energetycznym i poziomem rozwoju gospodarczego, dlatego narzucanie jednego, jedynego rozwiązania może być nieefektywne zarówno ekonomicznie, jak i ekologicznie.

Ważnym projektem jest rozwój technologii ogniw paliwowych zasilanych wodorem, czego symbolem stał się model Mirai. Toyota od lat inwestuje w tę dziedzinę, wierząc, że wodór może odegrać istotną rolę w dekarbonizacji transportu ciężkiego, autobusów, logistyki i segmentów, gdzie baterie elektryczne są trudniejsze do zastosowania. Toyoda uczestniczył także w inicjatywach mających na celu promocję gospodarki wodorowej, współpracując z rządami, innymi firmami motoryzacyjnymi oraz przedsiębiorstwami energetycznymi.

Równocześnie Toyota angażuje się w rozwój usług mobilności, testując rozwiązania car-sharingu, usług współdzielonych flot, transportu „ostatniej mili” czy integracji przejazdów samochodowych z komunikacją publiczną. Firma inwestuje w start-upy technologiczne, buduje partnerstwa z operatorami platform cyfrowych i testuje prototypy pojazdów autonomicznych. Jednym z najbardziej ambitnych projektów jest koncepcja „Woven City” – eksperymentalnego miasta przyszłości budowanego u stóp góry Fuji, gdzie mają być testowane inteligentne systemy transportu, autonomiczne pojazdy, rozwiązania energetyczne i technologie dla starzejącego się społeczeństwa.

Wizja Toyody wykracza więc poza tradycyjne rozumienie motoryzacji. Patrzy na samochód jako element większej sieci powiązań: z infrastrukturą, z systemem energetycznym, z cyfrowymi platformami usług, a także ze strukturą społeczną. Taka perspektywa wymaga myślenia holistycznego, które łączy inżynierię, ekonomię, politykę publiczną i etykę biznesu. To także próba odpowiedzi na wyzwania globalne – zmiany klimatu, starzenie się społeczeństw, urbanizację, konieczność redukcji wypadków drogowych i emisji zanieczyszczeń.

Wpływ na kulturę korporacyjną i odpowiedzialność społeczną

Po objęciu funkcji prezesa Akio Toyoda zaczął stopniowo zmieniać kulturę wewnętrzną Toyoty. Choć firma już wcześniej była znana ze swojego systemu produkcyjnego, to jednocześnie borykała się z typowymi wyzwaniami dużych, ustrukturyzowanych organizacji: hierarchicznością, spowolnioną komunikacją i niechęcią do zgłaszania problemów „w górę”. Kryzys związany z akcjami serwisowymi uświadomił kierownictwu, że brak otwartego, szczerego komunikowania o ryzykach może prowadzić do dramatycznych konsekwencji.

Toyoda zaczął zachęcać pracowników do większej otwartości i odwagi w zgłaszaniu nieprawidłowości. Wprowadził rozwiązania usprawniające obieg informacji, kładąc nacisk na szybkość reagowania i współdzielenie wiedzy między działami. Podkreślał, że błąd nie jest powodem do wstydu, jeśli prowadzi do nauki i ulepszenia procesów. Takie podejście wpisuje się w filozofię kaizen, ale wymaga też przełamania silnej w Japonii kultury unikania porażek i zachowania twarzy za wszelką cenę.

Jednocześnie Toyoda mocno akcentuje rolę odpowiedzialności społecznej. Toyota uczestniczy w licznych programach wspierających lokalne społeczności, edukację techniczną, rozwój inżynierii i nauk ścisłych. W wielu krajach firma angażuje się w projekty promujące bezpieczeństwo ruchu drogowego, edukację młodych kierowców, a także ochronę środowiska. Dla prezesa nie są to jedynie działania wizerunkowe – często podkreśla, że korporacja tej wielkości ma moralny obowiązek przyczyniania się do dobra publicznego, bo czerpie z zasobów społeczeństw na całym świecie.

W kontekście globalnych wyzwań klimatycznych Toyoda zajmuje stanowisko wyważone, czasem odbierane jako zbyt ostrożne przez najbardziej radykalnych zwolenników natychmiastowej elektryfikacji. Argumentuje jednak, że odpowiedzialność za klimat oznacza szukanie rozwiązań, które realnie redukują emisje w całym cyklu życia produktu, z uwzględnieniem sposobu wytwarzania energii, infrastruktury ładowania i dostępności technologii dla krajów rozwijających się. Podkreśla, że transformacja musi być sprawiedliwa społecznie i ekonomicznie, a nie ograniczać się do rynków bogatych.

Międzynarodowa pozycja, nagrody i rola symboliczna

Jako prezes jednego z największych koncernów motoryzacyjnych na świecie, Akio Toyoda stał się postacią o globalnym znaczeniu. Regularnie pojawia się w rankingach najbardziej wpływowych liderów biznesu, otrzymuje nagrody branżowe i gospodarcze, a jego wypowiedzi są analizowane nie tylko przez media motoryzacyjne, ale i przez ekonomistów, polityków oraz analityków rynku. Reprezentuje jednocześnie Japonię, która po latach spektakularnego wzrostu, kryzysu „straconej dekady” i przemian strukturalnych szuka nowych dróg rozwoju w świecie zdominowanym przez konkurencję m.in. ze strony Stanów Zjednoczonych, Chin i Europy.

Symbolicznie Toyoda łączy kilka wymiarów: tradycję i innowację, rodzinne dziedzictwo i nowoczesne zarządzanie, lokalną japońską tożsamość i globalną obecność. Jest wnukiem założyciela firmy, ale musiał zmierzyć się z problemami, których Kiichiro nie znał: nadprodukcją globalną, regulacjami emisji CO₂, presją mediów społecznościowych, cyfryzacją produktów i usług. Ta rola pośrednika między epokami sprawia, że jego decyzje wykraczają poza zwykłą logikę korporacyjną i stają się częścią większej narracji o przemianach kapitalizmu na przełomie XX i XXI wieku.

Pod względem osobistym Toyoda różni się od wizerunku stereotypowego japońskiego dyrektora. Bywa bezpośredni, potrafi żartować, a jednocześnie nie unika gestów pokory i skruchy wtedy, gdy sytuacja wymaga przeprosin. Na konferencjach prasowych czy prezentacjach nowych modeli pojawia się czasem w sportowym stroju, przyznaje się do własnych emocji związanych z samochodami, opowiada o doświadczeniach z toru. Dla części obserwatorów to przejaw nowego stylu przywództwa, bliższego zachodnim wzorcom charyzmatycznego CEO. Dla innych – świadoma strategia zbliżenia się do klientów i odejścia od wizerunku odległej, anonimowej korporacji.

Bez względu na interpretację, wpływ Akio Toyody na motoryzację jest znaczący. Jako lider jednego z największych producentów samochodów na świecie wyznacza kierunki nie tylko dla własnej firmy, ale i dla całej branży. Decyzje dotyczące inwestycji w technologie napędów, bezpieczeństwo, usługi mobilności czy współpracę z innymi podmiotami mogą przyspieszać lub spowalniać określone trendy. W tym sensie jego rola sięga daleko poza zarządzanie jednym przedsiębiorstwem – staje się elementem kształtowania przyszłości transportu i przemysłu.

Dziedzictwo i znaczenie dla przemysłu motoryzacyjnego

Historia Akio Toyody jest opowieścią o tym, jak człowiek wychowany w cieniu wielkiego rodzinnego dziedzictwa potrafi nadać mu nowy sens. Jako wnuk założyciela mógłby po prostu kontynuować istniejące schematy, dbając o zachowanie status quo. Zamiast tego, w jednym z najtrudniejszych momentów w historii Toyoty, zdecydował się na głębokie zmiany: w kulturze korporacyjnej, strategii produktowej i wizji roli motoryzacji w społeczeństwie.

Pod jego kierownictwem Toyota nie tylko obroniła pozycję jednego z liderów globalnego rynku, ale również stała się jednym z kluczowych graczy w kształtowaniu przyszłości mobilności. Rozwój technologii hybrydowych, eksperymenty z napędem wodorowym, inwestycje w autonomiczną jazdę i usługi mobilności tworzą razem obraz firmy, która stara się łączyć odpowiedzialność za przeszłość z odwagą w patrzeniu w przyszłość.

Jednocześnie Toyoda konsekwentnie przypomina, że w centrum tych wszystkich przemian pozostaje człowiek – kierowca, pasażer, pracownik, mieszkaniec miasta czy wsi. Samochód, technologia czy usługa mobilności są jedynie narzędziami, które mają służyć ludzkim potrzebom. To podejście, zakorzenione w zasadach szacunku dla człowieka, kaizen i omotenashi – japońskiej gościnności rozumianej jako troska o komfort i doświadczenie drugiej osoby – odróżnia go od liderów patrzących na motoryzację wyłącznie w kategoriach zysku lub technologicznego popisu.

W perspektywie historycznej Akio Toyoda z pewnością będzie postrzegany jako jedna z kluczowych postaci przełomu, łącząca epokę klasycznej motoryzacji spalinowej z erą zróżnicowanych napędów, cyfryzacji i usług mobilnych. O sile jego wpływu świadczy fakt, że decyzje podejmowane w siedzibie Toyoty w Aichi oddziałują na przemysł, gospodarkę i codzienne życie milionów ludzi na całym świecie – od pracowników fabryk i inżynierów, przez kierowców taksówek i użytkowników car-sharingu, po rodziny wybierające pierwszy samochód hybrydowy.

Przemysł motoryzacyjny stoi obecnie w obliczu transformacji, jakiej nie doświadczał od czasów upowszechnienia produkcji taśmowej. Elektryfikacja, automatyzacja, cyfryzacja i zmiana modeli własności stawiają przed producentami pytania nie tylko o technologię, ale i o sens ich działalności. W tej sytuacji przykład Akio Toyody – łączącego tradycję rodzinnej firmy, osobistą pasję do samochodów, globalne spojrzenie i świadomość odpowiedzialności społecznej – staje się jednym z kluczowych punktów odniesienia, gdy mowa o roli lidera w epoce przełomu.