Historia linii lotniczych Spirit Airlines Systems jest opowieścią o konsekwentnym dążeniu do maksymalnej efektywności kosztowej, odważnych decyzjach strategicznych i ciągłych sporach o granice tego, czym może być tani przewoźnik w amerykańskim przemyśle lotniczym. Od niewielkiego operatora czarterowego, poprzez regionalnego przewoźnika z Florydy, aż po jedną z najbardziej rozpoznawalnych – i zarazem najbardziej kontrowersyjnych – linii w USA, Spirit wytyczał własną ścieżkę, stając się jednym z głównych przedstawicieli modelu **ultraniskokosztowego** na świecie.

Początki przedsiębiorstwa i kształtowanie modelu działania

Pierwsze korzenie tego, co dziś znane jest jako Spirit Airlines Systems, sięgają pierwszej połowy lat 80. XX wieku. W 1983 roku powstało przedsiębiorstwo o nazwie Charter One, które początkowo nie miało nic wspólnego z regularnymi połączeniami lotniczymi. Była to firma organizująca czarterowe przejazdy autokarowe między miastami regionu Detroit a popularnymi kasynami w Las Vegas i Atlantic City. Mimo że z dzisiejszej perspektywy może wydawać się to odległe od świata lotnictwa, właśnie w tej działalności narodziło się know-how w zakresie podstawowego dla późniejszego sukcesu elementu – ekstremalnej kontroli kosztów oraz sprzedaży usług o wysokim stopniu standaryzacji.

W drugiej połowie lat 80. pojawiła się szansa na wejście w segment przewozów lotniczych. Liberalizacja amerykańskiego rynku po deregulacji z 1978 roku powodowała, że bariery wejścia dla nowych przewoźników – zwłaszcza w segmencie niskokosztowym – stawały się znacznie niższe. Założyciele Charter One dostrzegli, że mogą przenieść filozofię prostego, taniego produktu na rynek lotniczy, zaczynając od niewielkiej skali. W 1990 roku linia uruchomiła pierwsze operacje lotnicze, początkowo w formule czarterowej, obsługując połączenia między Detroit, Atlantą, Atlantic City i innymi miastami o dużym ruchu turystycznym.

Kluczowym momentem było przyjęcie marki Spirit Airlines na początku lat 90. Przemiana z Charter One w Spirit miała znaczenie nie tylko marketingowe, lecz także symboliczne. Firma stopniowo przechodziła od roli organizatora czarterów do pełnoprawnej linii lotniczej, konsekwentnie tworzącej własną sieć połączeń. Nazwa Spirit miała sugerować dynamikę, swobodę podróżowania i odejście od tradycyjnego, „ciężkiego” modelu przewoźników dziedzicznych. Nowa marka otwierała pole do dalszej ekspansji i jednoczesnego budowania rozpoznawalnego wizerunku wśród pasażerów szukających przede wszystkim niskiej ceny.

W pierwszych latach działalności lotniczej Spirit koncentrował się na trasach łączących północno-wschodnie i środkowo-zachodnie stany USA z kurortami na Florydzie oraz z Las Vegas. Były to połączenia o dużym ruchu turystycznym, często sezonowym, ale stosunkowo łatwym do wypełnienia dzięki agresywnej polityce cenowej. W tym okresie przewoźnik eksperymentował z różnymi typami samolotów, starając się odnaleźć równowagę między kosztami eksploatacji a elastycznością siatki. Dopiero kilka lat później nastąpiło przejście na bardziej ujednoliconą flotę, co miało duże znaczenie dla dalszego rozwoju.

W połowie lat 90. Spirit zaczął coraz wyraźniej pozycjonować się jako przewoźnik oferujący tanie połączenia do kurortów turystycznych. Kluczem była sprzedaż biletów w bardzo konkurencyjnych cenach, często znacznie poniżej oferty linii tradycyjnych, takich jak American Airlines, Delta czy United, które wciąż dominowały na rynku krajowym. W tym czasie Spirit nie był jeszcze w pełni ukształtowaną linią ultraniskokosztową, ale fundamenty przyszłego modelu były już obecne: redukcja zbędnych wygód, minimalizacja kosztów operacyjnych, intensywne wykorzystanie samolotów oraz duża zależność od dodatkowych przychodów, np. z usług sprzedawanych na pokładzie.

Ogromne znaczenie dla wczesnej historii firmy miała lokalizacja głównych węzłów operacyjnych. Spirit związał się szczególnie silnie z Florydą, zwłaszcza z lotniskami w Fort Lauderdale i Orlando, a także z węzłami w Detroit oraz Atlantic City. Dzięki temu przewoźnik zyskał przyczółki zarówno na rynku turystycznym, jak i w segmentach bardziej „etnicznych”, czyli skierowanych do społeczności imigranckich podróżujących regularnie między USA a krajami Ameryki Łacińskiej i Karaibów.

Na przełomie wieków Spirit rozwijał się w cieniu innych tanich linii, takich jak **Southwest** czy szybko zyskujący popularność JetBlue. Konkurenci ci stawiali jednak na nieco odmienny model – szczególnie JetBlue budował wizerunek przewoźnika, który łączył umiarkowanie niskie ceny z wysoką jakością obsługi i dodatkowymi udogodnieniami, takimi jak rozbudowany system rozrywki pokładowej. Spirit stopniowo szedł w przeciwnym kierunku: eliminował wszystko, co mogło zwiększać koszty, i przygotowywał grunt pod radykalne wdrożenie filozofii „płacisz tylko za to, z czego korzystasz”.

Kluczowa dla przejścia od klasycznego niskokosztowego przewoźnika do pełnoprawnej linii ultraniskokosztowej była decyzja o gruntownej przebudowie modelu biznesowego na początku XXI wieku. Zarząd zidentyfikował rosnący segment klientów ekstremalnie wrażliwych na cenę, gotowych zrezygnować z wielu udogodnień w zamian za możliwość podróży nawet kilkukrotnie taniej niż u konkurencji. Jednocześnie zauważalna była stagnacja i wysoki poziom kosztów u linii tradycyjnych, które trudno adaptowały się do warunków coraz ostrzejszej konkurencji. Spirit postanowił wykorzystać tę lukę, nawet kosztem zwiększonej krytyki ze strony części pasażerów i mediów.

Przekształcenie w linię ultraniskokosztową i ekspansja w USA

Początek XXI wieku przyniósł w całej branży lotniczej poważne turbulencje. Ataki z 11 września 2001 roku, późniejsza recesja gospodarcza oraz gwałtowny wzrost cen paliwa sprawiły, że wiele linii musiało dokonać radykalnych zmian, aby przetrwać. Spirit potraktował kryzys jako okazję do umocnienia pozycji w segmencie tanich przewozów. Właśnie wtedy zaczęto zdecydowanie wdrażać pełny model **ultraniskokosztowy**, wzorowany częściowo na doświadczeniach europejskich przewoźników takich jak Ryanair.

Pierwszym filarem tej strategii była standaryzacja floty. Spirit zaczął konsekwentnie inwestować w samoloty z rodziny Airbus A320, rezygnując z szerokiego wachlarza typów, który generował wyższe koszty utrzymania, szkoleń oraz logistyki części zamiennych. Koncentracja na Airbusach pozwoliła obniżyć koszt godziny lotu, zwiększyć niezawodność operacyjną i ułatwić zarządzanie siatką połączeń. W miarę upływu lat przewoźnik uzupełniał flotę o kolejne warianty – A319, A320 oraz A321 – wszystkie skonfigurowane w gęstej, jednoklasowej aranżacji foteli, co dodatkowo zwiększało liczbę miejsc dostępnych w każdym samolocie.

Drugim, i najbardziej medialnym, elementem wdrożenia modelu ultraniskokosztowego była radykalna polityka opłat dodatkowych. Spirit wprowadził koncepcję bardzo niskiej ceny bazowej biletu, do której praktycznie każdy element podróży był doliczany osobno. Opłaty dotyczyły nie tylko nadawanego bagażu, ale również bagażu podręcznego umieszczanego w schowku nad głową pasażera, wyboru miejsca w samolocie, pierwszeństwa wejścia na pokład, a niekiedy nawet wydruku karty pokładowej na lotnisku. Linie prezentowały to jako przejaw uczciwości cenowej – klient miał płacić wyłącznie za to, z czego faktycznie korzysta – jednak w praktyce wiele osób odbierało ten system jako próbę ukrytego podwyższania kosztu podróży.

Kontrowersyjna polityka opłat stała się znakiem rozpoznawczym firmy i jednym z najbardziej krytykowanych elementów jej strategii. Jednocześnie przyniosła ona potężne źródło przychodów pomocniczych, które w strukturze finansowej Spirita odgrywają kluczową rolę. Dodatkowe wpływy z bagażu, wyboru miejsc i innych usług pozwalały utrzymywać bazowe ceny biletów na poziomie nieosiągalnym dla większości konkurentów. To z kolei zwiększało wrażliwość popytu – przy odpowiednio niskiej cenie nawet klienci niezadowoleni z obsługi bywali skłonni wybrać Spirit wyłącznie z powodów ekonomicznych.

Trzecim istotnym filarem nowego modelu była maksymalizacja wykorzystania floty. Spirit dążył do tego, aby każdy samolot spędzał w powietrzu jak najwięcej godzin w ciągu doby. Osiągano to poprzez szybkie rotacje, krótkie postoje na lotniskach, uproszczenie procedur naziemnych oraz ograniczenie usług, które mogłyby wydłużać czas obsługi. Dzięki temu koszt stały przypadający na jedno miejsce w samolocie był niższy, co pozwalało utrzymać przewagę cenową mimo wahań cen paliwa czy kosztów pracy.

W zakresie siatki połączeń Spirit stawiał na trasy o dużym natężeniu ruchu, ale jednocześnie często zaniedbywane przez innych przewoźników pod względem niskich cen. Przykładowo, połączenia między dużymi miastami środkowego zachodu a kurortami na Florydzie, Karaibach czy w Meksyku były szczególnie atrakcyjne dla turystów podróżujących wyłącznie z bagażem podręcznym, gotowych zaakceptować niższy komfort w zamian za wyraźną oszczędność. Jednocześnie linia wchodziła na niektóre lotniska wtórne, mniej obciążone opłatami i ruchem, co umożliwiało jeszcze większe obniżenie kosztów operacji.

Równolegle następował proces intensywnej komercjalizacji wizerunku i komunikacji marketingowej. Spirit znany jest z odważnych, nierzadko prowokacyjnych kampanii reklamowych, w których podkreśla ekstremalnie niskie ceny, a czasem wykorzystuje kontrowersyjne motywy społeczne czy polityczne, aby zwrócić na siebie uwagę mediów. Ta strategia budowała rozpoznawalność marki, choć często kosztem krytyki ze strony opinii publicznej. Dla firmy najważniejsze było jednak jedno – aby nazwa Spirit automatycznie kojarzyła się z najniższą możliwą ceną biletu.

W miarę jak nowy model się utrwalał, przedsiębiorstwo rozbudowywało siatkę połączeń krajowych w USA, a także rozwijało trasy międzynarodowe w regionie Karaibów i Ameryki Łacińskiej. Ważnymi rynkami stały się połączenia do Kolumbii, Meksyku, Dominikany, Portoryko czy na Jamajkę. Linie kierowały ofertę zarówno do turystów, jak i do pasażerów odwiedzających rodziny, dla których niski koszt podróży jest kluczowym czynnikiem wyboru przewoźnika. Spirit budował swoją obecność na tych kierunkach w oparciu o węzły w Fort Lauderdale, Orlando, Las Vegas i Chicago, stopniowo zwiększając udział w ruchu międzynarodowym z USA do bliższych destynacji w regionie.

Wzrastająca skala działalności przyniosła jednak również poważne wyzwania. Wysoka gęstość rozkładu lotów i wąskie marginesy czasowe oznaczały, że każde opóźnienie mogło wywołać efekt domina, wpływając na punktualność całej siatki. Spirit był wielokrotnie krytykowany za niski poziom satysfakcji klientów, liczne opóźnienia oraz częste konflikty wokół polityki bagażowej i regulaminu przewozu. W raportach konsumenckich i rankingach jakości obsługi zajmował często odległe miejsca, co kontrastowało z jego rosnącym udziałem w rynku.

Mimo tej krytyki wyniki finansowe w wielu latach były relatywnie stabilne, co wynikało z konsekwentnej realizacji zasady niskich kosztów jednostkowych i dużego udziału przychodów dodatkowych. Spirit stał się wzorem dla innych linii, które zaczęły adaptować elementy modelu ultraniskokosztowego. Należy przy tym zauważyć, że w Stanach Zjednoczonych taki model długo budził większe emocje niż w Europie, gdzie pasażerowie wcześniej przyzwyczaili się do maksymalnie uproszczonych usług oferowanych przez przewoźników podobnych do Ryanaira czy Wizz Aira.

Ważnym etapem w historii firmy było wejście na giełdę. Publiczny status spółki zwiększył przejrzystość finansową i umożliwił pozyskiwanie kapitału na dalszą ekspansję floty oraz rozwój siatki połączeń. Jednocześnie presja inwestorów wymuszała utrzymanie wysokiej dyscypliny kosztowej i konsekwentne rozwijanie strategicznych przewag konkurencyjnych. Linie musiały nie tylko bronić wypracowanej pozycji cenowej, lecz także reagować na zmiany w otoczeniu regulacyjnym, oczekiwaniach klientów i rosnącą konkurencję ze strony innych przewoźników niskokosztowych.

W miarę jak Spirit rósł, na rynku amerykańskim pojawiali się kolejni gracze inspirujący się podobną filozofią – chociażby Frontier Airlines, które stopniowo przechodziło w stronę modelu ultraniskokosztowego. Konkurencja w segmencie najtańszych biletów spowodowała dalszą presję na efektywność i kreatywność w generowaniu dodatkowych przychodów. W odpowiedzi Spirit rozszerzał ofertę usług z dopłatą, wprowadzał pakiety łączące kilka elementów (np. bagaż i wybór miejsca) oraz rozwijał kanały sprzedaży online, nastawione na samodzielną obsługę przez pasażera.

Współczesność, konteksty rynkowe i wyzwania strategiczne

Wraz z nadejściem drugiej dekady XXI wieku Spirit Airlines Systems umocnił swoją pozycję jako jedna z największych i najbardziej rozpoznawalnych linii ultraniskokosztowych w Ameryce Północnej. Firma obsługiwała dziesiątki destynacji w USA, regionie Karaibów i Ameryki Łacińskiej, wykorzystując flotę złożoną głównie z samolotów Airbus A320 i A321 w konfiguracjach wysokiej gęstości. Strategiczne węzły operacyjne nadal obejmowały Fort Lauderdale, Orlando, Detroit, Las Vegas, Chicago oraz szereg innych portów, w których utrzymywano intensywną siatkę połączeń do popularnych kierunków wypoczynkowych.

W tym okresie nastąpiła istotna zmiana w percepcji linii ultraniskokosztowych wśród pasażerów amerykańskich. Coraz więcej klientów rozumiało różnicę pomiędzy tradycyjnym przewoźnikiem sieciowym, klasyczną linią niskokosztową a modelem, który reprezentował Spirit. Pojawienie się większej liczby porównywarek cenowych i narzędzi do planowania podróży sprawiło, że transparentność oferty – oznaczenie, które elementy wliczone są w cenę, a które wymagają dopłaty – zaczęła mieć większe znaczenie. Spirit, mimo utrzymywania ogromu opłat dodatkowych, musiał dostosowywać prezentację swoich usług tak, aby lepiej informować klientów o całkowitym koszcie podróży na etapie rezerwacji.

Jednym z najpoważniejszych sprawdzianów dla całego przemysłu lotniczego, w tym dla Spirit, była pandemia COVID-19. Globalne ograniczenia w podróżowaniu, drastyczny spadek popytu i niepewność gospodarcza doprowadziły do sytuacji bezprecedensowej. Dla przewoźnika ultraniskokosztowego, opartego w dużej mierze na ruchu turystycznym i krótkoterminowych wyjazdach rekreacyjnych, oznaczało to gwałtowne załamanie przychodów. W odpowiedzi Spirit zmuszony był do czasowego ograniczenia siatki połączeń, uziemienia części floty oraz renegocjacji zobowiązań finansowych.

Jednocześnie pewne elementy modelu biznesowego Spirita okazały się w czasie pandemii paradoksalnie pomocne. Elastyczność siatki, brak rozbudowanej klasy biznes i stosunkowo niskie koszty stałe ułatwiały szybką adaptację do zmieniającego się popytu. W miarę luzowania obostrzeń linia była w stanie agresywnie przywracać część tras, wykorzystując rosnące zainteresowanie krótkimi wypadami wakacyjnymi i podróżami do miejsc o łagodniejszym reżimie sanitarnym. Równolegle korzystała z programów wsparcia publicznego, które miały na celu stabilizację rynku lotniczego w Stanach Zjednoczonych.

Po najostrzejszej fazie kryzysu Spirit stanął w obliczu nowego otoczenia konkurencyjnego. Pasażerowie zwracali coraz większą uwagę nie tylko na cenę, ale także na warunki zmiany rezerwacji, elastyczność biletów i politykę zwrotów. Linie tradycyjne, aby przyciągnąć klientów, na pewien czas obniżyły lub zniosły niektóre opłaty, wprowadzając bardziej przyjazne zasady w zakresie zmiany daty podróży. W takim środowisku ultraniskokosztowy przewoźnik musiał na nowo zdefiniować, w jaki sposób wyróżnia się na rynku, nie tracąc jednocześnie kluczowego atutu kosztowego.

Równocześnie w tle toczyły się dyskusje dotyczące struktury rynku i ewentualnych konsolidacji. Spirit stał się obiektem zainteresowania większych grup lotniczych oraz potencjalnym partnerem do fuzji z innymi przewoźnikami niskokosztowymi. Rozmowy na temat połączenia z innymi liniami – w tym ze znanymi konkurentami w segmencie tanich przewozów – wywoływały szerokie komentarze w mediach, a także analizy regulatorów obawiających się nadmiernej koncentracji rynku. Kwestie te ujawniły, jak znaczącym graczem w segmencie budżetowym stał się Spirit i jak duży wpływ jego działania mają na ogólną strukturę cen biletów w USA.

Niezależnie od rozważań konsolidacyjnych, przedsiębiorstwo kontynuowało własne inicjatywy modernizacyjne. Flota była stopniowo odnawiana poprzez wprowadzanie samolotów o lepszej efektywności paliwowej, w tym nowszych wariantów Airbusa o niższym zużyciu paliwa na jedno miejsce. Było to istotne zarówno z punktu widzenia kosztów, jak i rosnącej presji środowiskowej. Organizacje ekologiczne i organy regulacyjne coraz częściej oczekują od linii lotniczych ograniczania emisji, a inwestycje w bardziej oszczędne maszyny stanowią jeden z głównych sposobów dostosowania się do tych wymogów.

Oprócz floty, modernizacji podlegały systemy rezerwacji, kanały sprzedaży oraz rozwiązania technologiczne wspierające obsługę pasażerów. Spirit rozwijał aplikacje mobilne oraz narzędzia do samodzielnej odprawy, mające na celu minimalizację kosztów obsługi naziemnej i skrócenie czasu spędzanego przez klientów w kolejkach na lotnisku. Równocześnie linia starała się nieco złagodzić wizerunek najbardziej „bezkompromisowego” przewoźnika, wprowadzając pewne udogodnienia – choć wciąż utrzymując zasadę, że za większość z nich należy dopłacić. Takie drobne zmiany miały przekonać część pasażerów, że niski koszt nie musi automatycznie oznaczać skrajnie negatywnych doświadczeń.

Istotnym wyzwaniem dla współczesnego Spirita jest również rosnąca rola mediów społecznościowych w kształtowaniu opinii publicznej. Negatywne doświadczenia pasażerów, dotyczące opóźnień, polityki bagażowej czy niejasności w regulaminie, bardzo szybko rozprzestrzeniają się w internecie. Linie muszą więc aktywnie zarządzać komunikacją kryzysową, wyjaśniać przyczyny problemów i – na ile pozwala model kosztowy – minimalizować niezadowolenie klientów. W praktyce oznacza to m.in. lepsze informowanie o opłatach już na etapie rezerwacji oraz bardziej przejrzyste zasady przyznawania odszkodowań lub voucherów w razie zakłóceń w podróży.

Z perspektywy całego przemysłu lotniczego rosnący udział linii takich jak Spirit zmusza pozostałych graczy do adaptacji. Niektóre tradycyjne linie wprowadzają własne taryfy „basic economy”, bardzo ograniczone pod względem elastyczności i zawartych usług, aby konkurować cenowo z ultraniskokosztowymi przewoźnikami na najbardziej wrażliwych na cenę trasach. To z kolei potwierdza, że model zapoczątkowany i rozwijany przez Spirit wywarł realny wpływ na strukturę oferty całego rynku. Nawet jeśli część pasażerów świadomie unika przewoźnika o tak restrykcyjnej polityce opłat, sama obecność bardzo taniej alternatywy działa jako istotny punkt odniesienia w kształtowaniu cen biletów w całym systemie.

Obszarem, który w kolejnych latach będzie miał coraz większe znaczenie dla Spirita, jest integracja działań operacyjnych z globalnymi trendami technologicznymi. Wykorzystanie zaawansowanych narzędzi analitycznych, uczenia maszynowego i dużych zbiorów danych staje się standardem w przewidywaniu popytu, optymalizacji cen i planowaniu siatki połączeń. Dla linii działającej na bardzo niskich marżach każdy procent poprawy efektywności ma wymierne znaczenie. Spirit inwestuje więc w systemy pozwalające na dynamiczne zarządzanie przychodem, lepsze przewidywanie obciążenia lotów i bardziej precyzyjne dostosowywanie podaży do oczekiwanej liczby pasażerów.

Wszystkie wymienione elementy – modernizacja floty, cyfryzacja procesów, nowe narzędzia analityczne, bardziej przejrzysta komunikacja – nakładają się na podstawową, niezmienną od dekad zasadę działania firmy: minimalizację kosztów i maksymalizację efektywności na każdym etapie podróży pasażera. W tym sensie współczesny Spirit jest bezpośrednim spadkobiercą filozofii, która kształtowała firmę jeszcze w czasach, gdy zajmowała się ona organizacją czarterów autokarowych do kasyn. Oczywiście skala i technologia uległy radykalnej zmianie, ale fundament – oferowanie najniższej możliwej ceny kosztem rezygnacji z wielu tradycyjnych udogodnień – pozostał niezmienny.

Warto również zauważyć rolę, jaką Spirit odgrywa w demokratyzacji podróży lotniczych w Stanach Zjednoczonych i krajach sąsiednich. Dzięki ekstremalnym cięciom kosztów i agresywnej polityce cenowej linia umożliwiła korzystanie z transportu lotniczego grupom społecznym, które wcześniej mogły sobie na to pozwolić znacznie rzadziej. Dla wielu klientów – szczególnie podróżujących między USA a Karaibami czy Ameryką Łacińską – oferta Spirita stała się realnym sposobem na utrzymywanie więzi rodzinnych przy ograniczonych budżetach. Oczywiście taka forma „demokratyzacji” budzi dyskusje, ponieważ wiąże się z niższym komfortem i licznymi opłatami dodatkowymi, ale trudno kwestionować fakt, że przewoźnik poszerzył dostęp do podróży lotniczych.

W dłuższej perspektywie przyszłość Spirit Airlines Systems będzie zależała od zdolności do zachowania przewagi kosztowej w środowisku rosnących oczekiwań dotyczących ekologii, jakości obsługi i elastyczności oferty. Konieczne będzie balansowanie między ekstremalną oszczędnością a minimalnym poziomem komfortu, który pasażerowie są jeszcze skłonni zaakceptować. Firma, która zaczynała jako organizator tanich wyjazdów autokarowych, dziś należy do najbardziej charakterystycznych podmiotów w globalnym segmencie linii ultraniskokosztowych. Jej historia pokazuje, jak daleko można posunąć się w upraszczaniu usługi lotniczej, i jednocześnie stawia pytania o granice pomiędzy innowacyjną efektywnością a akceptowalnym dla społeczeństwa poziomem kompromisu w zakresie jakości podróży.

Analizując dzieje firmy, widać wyraźnie, że Spirit konsekwentnie wybierał drogę odmienną od tej, którą podążały **tradycyjne** linie. Zamiast rozwijać programy lojalnościowe oparte na rozbudowanych przywilejach, koncentrował się na prostocie i niskiej cenie. Zamiast oferować liczne klasy serwisowe, stawiał na jednorodny produkt, który można indywidualnie rozszerzać poprzez zakup dodatkowych usług. Zamiast inwestować w ekskluzywne salony na lotniskach, przeznaczał środki na zwiększanie efektywności floty i rozbudowę siatki. Te wybory nie były wolne od kontrowersji, ale to właśnie one zdefiniowały tożsamość przewoźnika i sprawiły, że stał się on jednym z najbardziej wpływowych graczy w segmencie **tanich** linii na kontynencie amerykańskim.