Lakshmi Niwas Mittal to jedna z najbardziej charakterystycznych postaci światowego przemysłu stalowego, symbol globalizacji hutnictwa oraz przedsiębiorca, który zbudował swoje imperium wychodząc z realiów ubogiej, rodzinnej firmy w Indiach. Jego biografia łączy w sobie opowieść o determinacji, wizji i odwadze w podejmowaniu ryzyka, ale również o kontrowersjach związanych z restrukturyzacją zakładów, kwestiami społecznymi i środowiskowymi. Urodzony w tradycyjnym społeczeństwie Radżastanu, a później związany z najważniejszymi centrami finansowymi świata, Mittal stał się kluczową postacią globalnego rynku stali, przekształcając rozproszony sektor w sieć zakładów obejmującą niemal wszystkie kontynenty. Jego życie to historia budowy największego producenta stali na świecie, ale też przykład, jak zmieniało się hutnictwo od drugiej połowy XX wieku – od lokalnych kombinatu po zintegrowane korporacje, których decyzje wpływają na gospodarki całych państw.

Wczesne życie i rodzinne początki w hutnictwie

Lakshmi Niwas Mittal urodził się 15 czerwca 1950 roku w małej miejscowości Sadulpur w stanie Radżastan, w północno-zachodnich Indiach. Pochodził z rodziny marwari – tradycyjnej kupieckiej społeczności znanej z przedsiębiorczości i silnych więzi handlowych. Jego ojciec, Mohanlal Mittal, był drobnym przemysłowcem i handlowcem, który stopniowo zaczął interesować się przemysłem stalowym, widząc w nim szansę na rozwój w szybko industrializujących się Indiach.

Dzieciństwo Lakshmiego nie było luksusowe, ale już wtedy otaczała go atmosfera biznesu i rachunków. Od najmłodszych lat słyszał rozmowy o kontraktach, dostawach surowców, trudnościach z finansowaniem oraz o znaczeniu zaufania w handlu. W typowy dla wielu marwari sposób edukacja formalna przeplatała się z praktyczną nauką prowadzenia interesów. Zanim skończył szkołę średnią, potrafił już czytać księgi rachunkowe i rozumiał podstawowe mechanizmy działania firmy.

Rodzina przeprowadziła się do Kalkuty (obecnie Kolkata), jednego z najważniejszych centrów przemysłowych Indii. Miasto to, położone niedaleko ważnych złóż węgla i rud żelaza, sprzyjało rozwojowi hutnictwa. To tam ukształtowały się pierwsze poważne ambicje Mittala związane z przemysłem ciężkim. Uczęszczał do St. Xavier’s College, renomowanej uczelni, gdzie studiował handel (commerce). Nie wybrał typowej ścieżki inżyniera hutnictwa; zamiast tego skupił się na finansach, księgowości i zarządzaniu, co później okazało się kluczowe w rozwoju jego globalnego imperium.

Po ukończeniu studiów dołączył do rodzinnego biznesu, który wówczas dopiero wchodził w branżę stalową. Jego ojciec założył małą stalownię w Indiach, ale krajowe regulacje, kontrola państwa nad przemysłem ciężkim i ograniczenia licencyjne utrudniały rozwój. W tamtym okresie Indie prowadziły politykę tzw. gospodarki mieszanej, a sektor stalowy był w znacznej mierze kontrolowany przez państwowe przedsiębiorstwa i kilka dużych prywatnych gigantów, jak Tata Steel. Dla rodziny Mittal szansa na dynamiczny rozwój pojawiła się poza Indiami.

To właśnie z tych doświadczeń wyrosło przekonanie Lakshmiego, że przyszłość firmy leży w ekspansji międzynarodowej, w szukaniu nisz na rynkach, które dopiero otwierają się na industrializację. Zamiast czekać na liberalizację gospodarki indyjskiej, zdecydował się szukać okazji tam, gdzie przepisy były mniej restrykcyjne, a potrzeby infrastrukturalne ogromne.

Pierwsze kroki za granicą: Indonezja i narodziny samodzielnego przedsiębiorcy

Kluczowym momentem w karierze Lakshmiego Mittala była decyzja o wyjściu z Indii i rozpoczęciu działalności w innych krajach rozwijających się. W latach 70. XX wieku jego rodzina zaczęła interesować się inwestycjami w Azji Południowo-Wschodniej, gdzie rządy stawiały na industrializację, a popyt na stal rósł w tempie, którego tradycyjne centra przemysłowe nie były w stanie w pełni zaspokoić.

W 1976 roku Mittal przeniósł się do Indonezji i założył tam zakład PT Ispat Indo. To przedsięwzięcie uznaje się za jego pierwszy poważny, samodzielny krok w kierunku zbudowania prywatnego imperium hutniczego. Indonezja miała korzystne warunki: rząd zachęcał do inwestycji, infrastruktura była w fazie rozwoju, a lokalny rynek potrzebował coraz większych ilości prętów zbrojeniowych, kształtowników i innych wyrobów stalowych na potrzeby budownictwa.

Mittal szybko zrozumiał, że klucz do sukcesu tkwi nie tylko w produkcji, lecz w całym łańcuchu wartości. Skupiał się na optymalizacji dostaw surowców, modernizacji technologii oraz eksporcie do sąsiednich krajów. W odróżnieniu od wielu lokalnych przedsiębiorców myślał od razu w kategoriach regionalnych, a nie wyłącznie krajowych. W Indonezji nauczył się też, jak funkcjonuje przemysł w kraju, w którym państwo jest jednocześnie partnerem, regulatorem i często klientem.

W tym czasie rosła również jego niezależność wobec rodziny. Choć nadal istniały powiązania z rodzinną grupą Ispat, Lakshmi stopniowo budował własny styl działania, oparty na agresywnych inwestycjach, przejęciach i szybkiej restrukturyzacji. Już wtedy wykazywał skłonność do wyszukiwania zakładów w trudnej sytuacji, które można było stosunkowo tanio przejąć, a następnie usprawnić poprzez lepsze zarządzanie, optymalizację kosztów i modernizację części technologii.

Doświadczenia z Indonezji były o tyle ważne, że ukształtowały jego filozofię biznesową: nie budować wszystkiego od zera w najbogatszych krajach, lecz raczej przejmować istniejące, często zaniedbane zakłady w krajach przechodzących transformację gospodarczą. Ten model miał się później wielokrotnie powtórzyć w Ameryce Łacińskiej, Europie Wschodniej, a nawet w dawnych potęgach hutniczych Europy Zachodniej.

Ekspansja globalna: od Ispat do Mittal Steel

Lata 80. i 90. były dla Lakshmiego Mittala czasem dynamicznej ekspansji i budowy marki, która wkrótce stała się synonimem globalnego hutnictwa. Korzystając z doświadczeń z Indonezji, Mittal skupił się na przejęciach zadłużonych lub niewydajnych hut w różnych częściach świata. W wielu przypadkach były to zakłady państwowe, które w wyniku kryzysu zadłużeniowego, procesów prywatyzacyjnych albo deindustrializacji traciły znaczenie i borykały się z problemami finansowymi.

W 1989 roku grupa kierowana przez Mittala kupiła zakład w Trynidadzie i Tobago – to przejęcie często wymieniane jest jako przełomowe, ponieważ pokazało, że można w stosunkowo krótkim czasie przekształcić nieefektywną, państwową hutę w rentowne przedsiębiorstwo. Mittal wprowadził tam szereg zmian: poprawę zarządzania, ograniczenie nadmiernego zatrudnienia oraz inwestycje w modernizację. Podobny schemat powtarzał się później wielokrotnie w innych krajach.

W latach 90. nastąpiło przyspieszenie procesu globalizacji. Upadek bloku wschodniego, reformy w krajach Ameryki Łacińskiej oraz otwieranie się rynków na kapitał zagraniczny stworzyły ogromne możliwości dla przedsiębiorców zdolnych do szybkiego działania. Mittal był jednym z tych, którzy najlepiej wykorzystali tę historyczną koniunkturę. Konsekwentnie szukał okazji do przejęć w takich krajach, jak Kazachstan, Meksyk, Rumunia czy Polska.

Jednym z najbardziej znanych etapów jego ekspansji były inwestycje w krajach byłego Związku Radzieckiego. Gdy wiele zachodnich firm obawiało się wchodzić na te rynki z powodu niestabilności politycznej i niejasnych regulacji, Mittal dostrzegł w nich szansę na pozyskanie wielkich zakładów za relatywnie niską cenę. Przykładem może być huta w Temirtau w Kazachstanie, którą jego firma przejęła w połowie lat 90. Zakład ten miał za sobą liczne problemy – od zadłużenia, przez wypadki przy pracy, po złą infrastrukturę – ale jednocześnie dysponował dużymi mocami produkcyjnymi i dostępem do surowców.

W tym samym okresie powstawała struktura korporacyjna, która miała scalony charakter. Marka Ispat została przekształcona i stopniowo łączona z innymi aktywami. W 2004 roku, po serii konsolidacji i przejęć, powstała Mittal Steel Company N.V., z siedzibą formalnie w Holandii, ale z kluczowymi funkcjami zarządczymi ulokowanymi między Londynem a innymi centrami finansowymi. Spółka ta szybko awansowała do grona największych producentów stali na świecie, zarówno pod względem wolumenu produkcji, jak i zasięgu geograficznego.

Strategia Mittala opierała się na kilku powtarzalnych zasadach. Po pierwsze, interesowały go zakłady o dużych mocach, ale w złym stanie finansowym. Po drugie, był skłonny wchodzić na rynki wysokiego ryzyka, gdzie konkurenci wahali się z inwestycjami. Po trzecie, kładł nacisk na integrację pionową: dostęp do kopalń rud żelaza i węgla, portów oraz linii kolejowych, co pozwalało ograniczać koszty i uniezależniać się od wahań cen surowców. Po czwarte, wierzył w znaczenie skali – duży, zintegrowany koncern może lepiej negocjować ceny, dywersyfikować rynki zbytu i elastyczniej reagować na cykle koniunkturalne.

Fuzja z Arcelor i powstanie ArcelorMittal

Punktem kulminacyjnym drogi Lakshmiego Mittala do statusu lidera światowego hutnictwa była fuzja z europejskim gigantem Arcelor. Arcelor powstał w 2002 roku z połączenia hiszpańskiej Aceralii, francuskiej Usinor i luksemburskiego Arbed, stając się jednym z największych, jeśli nie największym już wtedy producentem stali w Europie. Był to koncern o długich tradycjach, szczególnie w Luksemburgu i Francji, silnie powiązany z rządami i elitami politycznymi tych państw.

W 2006 roku Mittal Steel ogłosił zamiar przejęcia Arcelor w ramach wrogiego przejęcia, co wywołało ogromne poruszenie w Europie. Dla wielu polityków, związków zawodowych i komentatorów medialnych było to starcie dwóch wizji: tradycyjnego, europejskiego przemysłu stalowego zakorzenionego w lokalnych społecznościach oraz dynamicznej, globalnej korporacji kierowanej przez miliardera urodzonego w Indiach i mieszkającego w Londynie.

Debata wokół przejęcia miała nie tylko wymiar ekonomiczny, lecz także kulturowy i polityczny. Rządy Francji i Luksemburga początkowo sprzeciwiały się transakcji, argumentując, że może ona zagrozić miejscom pracy i osłabić kontrolę nad strategicznym sektorem. W mediach pojawiały się głosy mówiące o obronie „europejskiego przemysłu” przed „zewnętrznym kapitałem”. Sam Mittal prowadził szeroko zakrojoną kampanię informacyjną, starając się przekonać zarówno inwestorów, jak i opinię publiczną, że jego celem jest stworzenie światowego lidera, zdolnego konkurować na globalnym rynku.

Po miesiącach napiętych negocjacji, prób kontrposunięć ze strony Arcelor (w tym zapowiedzi fuzji z rosyjską firmą Severstal), Mitttal zdołał doprowadzić do porozumienia. Ostatecznie w 2006 roku doszło do powstania ArcelorMittal – nowego koncernu stalowego, który połączył zasoby Mittal Steel i Arcelor. W wyniku transakcji powstała firma, która przez długi czas była największym producentem stali na świecie, z udziałami w rynku przekraczającymi kilkanaście procent globalnej produkcji oraz ogromnym zasięgiem geograficznym: od Ameryki Północnej i Południowej, przez Europę, po Azję i Afrykę.

Fuzja ta pokazała skalę ambicji Lakshmiego Mittala. Nie chodziło już tylko o przejmowanie pojedynczych hut w krajach rozwijających się, ale o przeformułowanie globalnej mapy przemysłu stalowego. ArcelorMittal stał się koncernem kontrolującym zarówno wielkie kombinaty z wieloletnią historią w Europie, jak i nowoczesne zakłady w Azji czy Ameryce. Połączono różne kultury organizacyjne, tradycje związkowe i systemy zarządzania, co było ogromnym wyzwaniem integracyjnym.

Po przejęciu Arcelor Mittal objął funkcję prezesa (CEO) i przewodniczącego rady dyrektorów, utrzymując decydujący wpływ na strategię koncernu. Jego nazwisko stało się integralną częścią marki ArcelorMittal, co było nietypowe jak na wielką korporację europejską. Pokazywało to, że osobisty wizerunek Lakshmiego – jako przemysłowca samodzielnie budującego imperium – był ważnym elementem tożsamości całej firmy.

Obecność w Europie Środkowo‑Wschodniej i w Polsce

Dla wielu krajów Europy Środkowo-Wschodniej, w tym Polski, nazwisko Mittal nierozerwalnie wiąże się z procesami prywatyzacji hut i restrukturyzacją przemysłu stalowego po upadku komunizmu. W latach 90. i na początku XXI wieku wiele państw regionu musiało zmierzyć się z nadmiernymi mocami produkcyjnymi, przestarzałą infrastrukturą, ogromnym zatrudnieniem i złą kondycją finansową swoich kombinatu. Jednocześnie Unia Europejska oraz instytucje finansowe naciskały na modernizację, ograniczanie subsydiów i dostosowanie do reguł gospodarki rynkowej.

W Polsce symbolem tej transformacji stało się przejęcie Huty im. Tadeusza Sendzimira w Krakowie, Huty Katowice i innych zakładów przez grupę Mittala. Kolejne kroki konsolidacyjne doprowadziły do powstania ArcelorMittal Poland – największego producenta stali w kraju, z licznymi oddziałami przemysłowymi i tysiącami pracowników. Inwestor zobowiązał się do programów modernizacyjnych, redukcji emisji, a także do stopniowej restrukturyzacji zatrudnienia.

Proces ten budził wiele emocji. Z jednej strony, dzięki napływowi kapitału i technologii, część zakładów udało się zmodernizować, zwiększyć ich efektywność i włączyć w globalne łańcuchy dostaw koncernu. Z drugiej strony, konieczność dostosowania produkcji do realiów rynkowych i polityki klimatycznej oznaczała likwidację niektórych instalacji, ograniczenia mocy lub wręcz wygaszanie wielkich pieców. To wiązało się z likwidacją miejsc pracy i zmianami społecznymi w regionach o tradycyjnie silnym znaczeniu hutnictwa.

Podobne procesy zachodziły w innych krajach regionu: w Czechach, na Słowacji, w Rumunii czy w krajach bałtyckich i bałkańskich. ArcelorMittal przejmował dawne kombinaty państwowe, wprowadzał własne standardy zarządzania i podejmował decyzje, które często stawały się przedmiotem gorących debat politycznych. Lakshmi Mittal, choć fizycznie rzadko obecny w tych krajach, stał się symbolem globalnego kapitału, który decyduje o losach lokalnych społeczności hutniczych.

W Polsce i innych państwach regionu nazwisko Mittal pojawiało się regularnie w kontekście dyskusji o przyszłości przemysłu ciężkiego, znaczeniu inwestycji prywatnych, a także roli państwa jako regulatora i ewentualnego udziałowca. Transformacja hut była też powiązana z wymogami unijnej polityki klimatycznej, co dodatkowo komplikowało decyzje inwestycyjne. Zrozumienie roli Mittala w tym procesie wymaga spojrzenia zarówno na jego indywidualną biografię, jak i na globalne uwarunkowania rynku stali.

Styl zarządzania, strategia i filozofia biznesowa

Kariera Lakshmiego Mittala w hutnictwie jest często analizowana w kontekście jego specyficznej filozofii zarządzania. W odróżnieniu od menedżerów wywodzących się z korporacji zachodnich, którzy przeszli przez wielostopniowe struktury hierarchiczne, Mittal był przedsiębiorcą „własnoręcznie” budującym swój koncern. Jego podejście łączyło intuicję inwestora rodzinnego z profesjonalizmem globalnej korporacji.

Kluczowym elementem była umiejętność podejmowania ryzyka w krajach, które wielu inwestorów omijało z obawy przed niestabilnością polityczną, korupcją czy niejasnymi regulacjami. Mittal twierdził, że w takich miejscach – jeśli podejdzie się do inwestycji długoterminowo i z odpowiednim przygotowaniem – można osiągać ponadprzeciętne zwroty. Nie bał się negocjacji z rządami, przejmowania zadłużonych zakładów czy wchodzenia na rynki z trudną historią gospodarczą.

Innym ważnym elementem jego strategii było konsekwentne dążenie do maksymalnej skali działania. Wierzył, że w hutnictwie – ze względu na ogromne koszty stałe, inwestycje kapitałowe i długie cykle inwestycyjne – przetrwają głównie podmioty o globalnym zasięgu. Stąd ciągłe przejęcia, fuzje i konsolidacja. Uważał, że duży koncern lepiej wykorzystuje efekty synergii: może optymalizować wysyłki między zakładami na różnych kontynentach, specjalizować poszczególne huty w określonych produktach oraz negocjować lepsze warunki z dostawcami surowców i odbiorcami.

W zarządzaniu przedsiębiorstwem Mittal kładł nacisk na wyniki finansowe i efektywność operacyjną. Szybko reagował na pogorszenie koniunktury, redukując moce produkcyjne, zamykając nierentowne linie technologiczne czy odraczając inwestycje. To podejście budziło uznanie inwestorów giełdowych, ale jednocześnie narażało go na krytykę ze strony związków zawodowych i społeczności lokalnych, które ponosiły konsekwencje decyzji o zwolnieniach czy zamknięciach zakładów.

Filozofia Mittala zakładała, że hutnictwo nie jest skazane na marginalizację, o ile dostosuje się do zmieniających się warunków, w tym do rosnącej roli rynków wschodzących i zmieniającej się struktury popytu (np. rosnącego znaczenia motoryzacji, budownictwa infrastrukturalnego czy energochłonnych gałęzi gospodarki). Stal miała pozostać kluczowym surowcem nowoczesnej cywilizacji, a jego zadaniem jako przedsiębiorcy było uczynić produkcję tej stali bardziej efektywną i konkurencyjną.

Kontrowersje, krytyka i wyzwania społeczne

Dynamiczna ekspansja i restrukturyzacja prowadzona przez Lakshmiego Mittala niosły ze sobą liczne kontrowersje. W wielu krajach jego nazwisko stało się synonimem trudnych decyzji gospodarczych, które przekładały się na losy tysięcy pracowników. Procesy restrukturyzacyjne oznaczały często redukcję zatrudnienia, zamykanie nierentownych wydziałów, a niekiedy całych hut.

Jednym z najbardziej dyskutowanych aspektów działalności ArcelorMittal były kwestie bezpieczeństwa pracy i ochrony środowiska. W zakładach należących do koncernu, zwłaszcza w krajach o słabszych regulacjach, dochodziło do wypadków, które spotykały się z ostrą reakcją mediów, związków zawodowych i organizacji społecznych. Przykłady z Kazachstanu czy niektórych zakładów w Europie wskazywały na trudności w utrzymaniu jednolitych, wysokich standardów BHP w całym globalnym imperium. Firma twierdziła, że inwestuje w poprawę bezpieczeństwa, ale napięcia pozostawały silne.

ArcelorMittal i sam Lakshmi Mittal wielokrotnie byli również krytykowani za wpływ na środowisko naturalne. Hutnictwo – zwłaszcza tradycyjne, oparte na wielkich piecach – jest jedną z najbardziej emisyjnych gałęzi przemysłu. W dobie rosnącej świadomości klimatycznej i zaostrzających się regulacji dotyczących emisji CO₂ koncern znalazł się pod presją, aby inwestować w technologie niskoemisyjne, modernizować instalacje i ograniczać zanieczyszczenia. Z punktu widzenia lokalnych społeczności w pobliżu hut problemem były nie tylko gazy cieplarniane, lecz także pyły, hałas i zanieczyszczenie wód.

Dodatkowo Mittal był obiektem krytyki związanej z jego ogromnym majątkiem osobistym i stylem życia. Media szeroko opisywały zakup luksusowej rezydencji w Londynie przy Kensington Palace Gardens, która uchodziła za jedną z najdroższych posiadłości na świecie, a także wystawne uroczystości rodzinne, w tym ślub jego córki organizowany z niezwykłym rozmachem. Dla części opinii publicznej kontrast pomiędzy takim przepychem a trudną sytuacją ekonomiczną pracowników w niektórych hutach był trudny do zaakceptowania.

Sam Mittal starał się odpowiadać na tę krytykę, podkreślając, że bez inwestycji prywatnego kapitału wiele zakładów zostałoby zamkniętych znacznie wcześniej, a restrukturyzacja jest koniecznością w obliczu globalnej konkurencji i zmian technologicznych. Niemniej jednak jego nazwisko na trwałe związało się z dylematami współczesnego kapitalizmu przemysłowego: jak pogodzić wymogi efektywności, oczekiwania akcjonariuszy, standardy środowiskowe i społeczną odpowiedzialność wobec pracowników i regionów zależnych od jednej gałęzi przemysłu.

Majątek, pozycja społeczna i filantropia

Na przestrzeni lat 2000–2010 Lakshmi Mittal kilkukrotnie znajdował się w ścisłej czołówce najbogatszych ludzi świata według rankingów magazynu Forbes. Jego majątek szacowano wówczas na kilkadziesiąt miliardów dolarów, choć z czasem – w wyniku zmian koniunktury na rynku stali, kryzysu finansowego i przemian strukturalnych gospodarki – wartość ta ulegała wahaniom. Niezależnie od wysokości bieżącej fortuny, należał do elity globalnego biznesu, mającej bezpośredni wpływ na kierunki rozwoju gospodarki światowej.

Jego pozycja społeczna widoczna była również w sieci powiązań politycznych i towarzyskich. Mittal był zapraszany na prestiżowe fora gospodarcze, takie jak Światowe Forum Ekonomiczne w Davos, a także utrzymywał kontakty z liderami politycznymi wielu państw. Obecność w Londynie – jednym z kluczowych centrów finansowych – sprzyjała budowaniu tej sieci, podobnie jak inwestycje w Europie, Azji i obu Amerykach.

Isto­t­ną częścią obrazu Mittala jest także działalność filantropijna. Poprzez różne fundacje i programy starał się wspierać projekty z zakresu edukacji, opieki zdrowotnej oraz rozwoju społeczności lokalnych. Jednym z najbardziej znanych przedsięwzięć jest współpraca z uczelniami i instytucjami badawczymi, w tym tworzenie katedr i programów stypendialnych dla studentów inżynierii materiałowej, metalurgii i nauk ścisłych. W ramach ArcelorMittal realizowano również projekty CSR (Corporate Social Responsibility) skierowane do miast i regionów, w których działały huty – obejmujące m.in. wsparcie szkół, szpitali, infrastruktury sportowej czy programów kulturalnych.

Istnieją odmienne oceny tej filantropii. Zwolennicy podkreślają skalę środków przeznaczanych na cele społeczne oraz fakt, że duża część funduszy trafia do regionów o ograniczonych zasobach. Krytycy natomiast wskazują, że działania te często mają charakter wizerunkowy i nie kompensują negatywnych skutków środowiskowych czy społecznych restrukturyzacji przemysłu. Niemniej jednak trudno zaprzeczyć, że działalność charytatywna i sponsoringowa stały się integralną częścią publicznego wizerunku Mittala jako globalnego biznesmena.

Hutnictwo w XXI wieku i rola Lakshmiego Mittala

W XXI wieku przemysł stalowy zmierzył się z szeregiem wyzwań, które znacząco zmieniły warunki działania takich koncernów jak ArcelorMittal. Po okresie dynamicznego wzrostu popytu, zwłaszcza napędzanego przez Chiny oraz inne kraje rozwijające się, przyszło spowolnienie, a następnie rosnąca presja związana z polityką klimatyczną i transformacją energetyczną. Dla Lakshmiego Mittala – jako lidera największego producenta stali – oznaczało to konieczność poszukiwania nowych modeli biznesowych i technologii.

Coraz większą rolę zaczęły odgrywać technologie niższoemisyjne, recykling złomu stalowego oraz elektryczne piece łukowe, które w porównaniu z tradycyjnymi wielkimi piecami mogą generować mniejszy ślad węglowy, jeśli są zasilane energią ze źródeł odnawialnych. Koncern inwestował w badania nad tzw. zieloną stalą, wykorzystującą wodór jako reduktor zamiast koksu, a także w projekty wychwytywania i składowania dwutlenku węgla. Te inicjatywy były odpowiedzią nie tylko na regulacje, ale też na oczekiwania klientów, w tym dużych firm motoryzacyjnych i budowlanych, które zaczęły domagać się produktów o mniejszym wpływie na klimat.

Jednocześnie zmiana struktury globalnego rynku stali, ze wzrostem roli producentów chińskich i dalszym wzrostem konkurencji cenowej, wymusiła na ArcelorMittal ciągłe dostosowywanie portfela aktywów. Oznaczało to sprzedaż niektórych zakładów, inwestycje w inne, a także reorganizacje wewnętrzne. W wielu krajach Europy Zachodniej i Środkowo-Wschodniej decyzje te stawały się ważnym tematem debaty publicznej, często koncentrującej się wokół pytania, jak pogodzić transformację klimatyczną z ochroną miejsc pracy w tradycyjnych sektorach przemysłu.

Rola Lakshmiego Mittala w tym procesie ewoluowała. Z czasem zaczął przekazywać część odpowiedzialności młodszemu pokoleniu, w tym swojemu synowi Adityi Mittalowi, który objął kluczowe funkcje w strukturze zarządczej ArcelorMittal. Mimo to, założyciel pozostawał figurą o ogromnym znaczeniu symbolicznym i strategicznym, wyznaczając ogólne kierunki rozwoju koncernu i uczestnicząc w najważniejszych decyzjach dotyczących inwestycji i fuzji.

Wyzwania stojące przed hutnictwem w XXI wieku – dekarbonizacja, cyfryzacja produkcji, rosnąca automatyzacja, a także zmieniająca się struktura globalnego popytu – sprawiły, że rola przedsiębiorców takich jak Mittal rozumiana jest szerzej niż tylko jako generowanie zysków. Oczekuje się od nich udziału w kształtowaniu nowego modelu przemysłu ciężkiego, który będzie w stanie funkcjonować w warunkach zaostrzonych norm środowiskowych i społecznych.

Dziedzictwo i znaczenie Lakshmiego Mittala dla historii hutnictwa

Historia Lakshmiego Mittala jest nierozerwalnie związana z historią globalnego hutnictwa drugiej połowy XX i początku XXI wieku. Jako przedsiębiorca, który wyszedł z rodziny o stosunkowo skromnych zasobach finansowych w Indiach, zdołał zbudować imperium sięgające wszystkich kontynentów. To, co wyróżnia go na tle wielu innych przemysłowców, to konsekwencja w realizacji wizji opartej na globalnej konsolidacji sektora stali – wizji, która doprowadziła do powstania koncernu ArcelorMittal, przez lata dominującego na światowym rynku.

Dziedzictwo Mittala można rozpatrywać w kilku wymiarach. W wymiarze gospodarczym przyczynił się on do modernizacji wielu zakładów, uratował niektóre z nich przed natychmiastowym upadkiem i włączył je w globalne łańcuchy dostaw. Dzięki temu setki tysięcy ludzi znalazło zatrudnienie w nowej strukturze korporacyjnej, choć zarazem inne miejsca pracy zniknęły w wyniku restrukturyzacji i cięcia kosztów. W wymiarze społecznym stał się symbolem sprzeczności globalizacji: z jednej strony rozwoju, napływu inwestycji i integracji gospodarczej, z drugiej – niepewności zatrudnienia, presji na wydajność oraz konfliktów między interesem kapitału a interesem lokalnych społeczności.

W wymiarze technologicznym jego koncern brał udział w procesach przechodzenia od klasycznych, energochłonnych metod produkcji do bardziej zaawansowanych technologii, w tym zwiększania udziału recyklingu, wdrażania nowoczesnych systemów sterowania produkcją i stopniowego wprowadzania rozwiązań proekologicznych. Jakkolwiek krytycy mogą twierdzić, że zmiany te były wymuszone regulacjami i presją opinii publicznej, to jednak bez udziału dużych graczy, takich jak ArcelorMittal, transformacja sektora nie byłaby możliwa.

Wreszcie, w wymiarze symbolicznym Lakshmi Mittal stał się jednym z najbardziej rozpoznawalnych przedstawicieli globalnej elity biznesowej pochodzenia indyjskiego. Jego kariera pokazała, że przedsiębiorcy z tzw. globalnego Południa mogą odgrywać kluczową rolę w kształtowaniu przemysłu tradycyjnie zdominowanego przez firmy z Europy i Ameryki Północnej. Jako lider i właściciel największego koncernu stalowego świata wpisał się na trwałe w historię międzynarodowego przemysłu, a jego decyzje i inwestycje stały się punktem odniesienia dla analiz dotyczących globalizacji, prywatyzacji i przemian strukturalnych gospodarki światowej.

Historia Mittala nie jest prostą opowieścią o sukcesie, lecz złożoną narracją o ambicji, ryzyku, odpowiedzialności i sporach społecznych, jakie towarzyszą wielkim przemianom przemysłowym. To sprawia, że jego biografia stanowi nie tylko interesujący przykład kariery jednostki, ale także cenne studium procesów, które ukształtowały współczesne hutnictwo i szerzej – współczesny kapitalizm przemysłowy.